Saturday, August 31, 2013

Donald Rumsfeld Unknown Unknowns ! (English)



There are known knowns; there are things we know that we know.
There are known unknowns; that is to say, there are things that we now know we don't know.
But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don't know. ”
—United States Secretary of Defense, Donald Rumsfeld

The above statement was made by Rumsfeld on February 12, 2002 at a press briefing where he addressed the absence of evidence linking the government of Iraq with the supply of weapons of mass destruction to terrorist groups.
http://en.wikipedia.org/wiki/There_are_known_knowns

Фильм Лютер (2003)

Лютер (англ. Luther) — биографический фильм о жизни и реформаторской деятельности Мартина Лютера. Фильм довольно точно (см. ниже неточности) показали основные моменты Реформации. Некоторые наиболее яркие моменты я опишу ниже.

Ниже есть продолжение.

Мартин Лютер родился 10 ноября 1483 в Айслебене, Саксония, там же и умер 18 февраля 1546. Он был христианским богослом, инициатор Реформации, переводчиком Библии на немецкий язык. Его именем названо одно из направлений протестантизма.

Согласно Максу Веберу, лютеранская проповедь не только дала толчок Реформации, но послужила поворотным моментом в зарождении капитализма и определила дух Нового Времени.

Мартин Лютер был послушным монахом, прилежным теологом. Он "возрвал" католическую церковь изнутри.

Римский папа Лев X ввел практику индульгенций 18 октября 1517 года в целях покрытия расходов на строительство собора святого Петра в Риме (он существует до сих пор, в Ватикане). Увидев индульгенции у своих прихожан, Лютер приходит в возмущение. 31 октября 1517 он прибивает к дверям церкви свои 95 тезисов и требует публичной дискуссии. Тезисы были также отправлены епископу Бранденбургскому и архиепископу Майнцскому.

...Недовольство политикой Рима и практикой индульгенций наблюдались и раньше, но доктор теологии и монах-августинианец Мартин Лютер затронул теологический аспект этой практики, который лег на благодатную почву. Немалую роль в опубликовании тезисов сыграла личность монаха-доминиканца Иоганна Тецеля, который беззастенчиво торговал индульгенциями в Виттенберге.

Стоит добавить, что выступления против папства были и раньше. Однако они носили другой характер. Возглавленные гуманистами выступления против индульгенции рассматривали проблему с точки зрения человечности. Лютер же критиковал догмы, то есть христианский аспект учения...

...Прибития тезисов к дверям церкви в фильме, ИМХО, показано довольно смазано. Однако после этого там есть очень сильная сцена.

...Как известно Библия Гутенберга вышла в первой половине 1450-ых, т.е. всего около 60 лет назад (на момент публикации 95 тезсиов). Хотя к концу XV века в Германии было свыше 50 типографий, а печатников — свыше 200, печатилсь в основном "священные книги". Во времена жизни Шекспира, а это почти на 100 лет позже, многие пьесы, так и не попадали в печать. Так вот, в фильме показана сцена, в которой с двери церкви снимают "95 тезисов". На вопрос, зачем это делать, пусть все читают, следует ответ, а все и увидять и "95 тезисов" печатают...

Публикование 95 тезисов вызвало резкую реакцию в Риме и понимание немецких князей, что предопределило религиозный раскол Европы на преимущественно германских протестантов и романских католиков. Через 3 года после выпуска тезисов тогда уже небезызвестный Мартин Лютер был отлучен от Католической Церкви решением Папы Римского, что стало началом быстрого разветвления и большого раскола в Церкви. От этих конфликтов вспыхнула волна религиозных конфликтов и войн в западной Европе.

Примечательно, что во время Крестьянской войны 1524—1526 годов Лютер выступил с резкой критикой бунтовщиков, написав «Против убийственных и грабящих орд крестьян», где назвал расправу с зачинщиками беспорядков богоугодным делом. Хотя именно эти выступелния привели к "раскулачиванию" церкви и некоторому облегчению в положении крестьян.

Исторические неточности:
* Когда Лютер был монахом, все обращаются к нему мирским именем Мартин.
* В фильме Лютер при цитировании Библии указывает главу и стих цитаты, тогда как Библия была разделена на главы и стихи лишь в 1546 году, да и тогда это деление не было повсеместным.
* Про Альберта Бранденбургского сказано, что он архиепископ двух немецких епархий и желает приобрести третью. В действительности, он был архиепископом только одной епархии перед получением архиепископства в Майнце.
* В фильме именование «юнкер Георг» дается Лютеру перед отъездом из замка Вартбург. В действительности он жил под этим именем в замке.
* В сцене Аугсбургского рейхстага, вся знать, включая курфюрстов, решила защищать новое учение. В действительности, большинство курфюрстов оставались католиками. Только два из этих семи курфюрстов должны были встать: Иоанн Твердый, курфюрст Саксонии (это показано в фильме) и маркграф Бранденбурга. Трое курфюрстов были католическими архиепископами, и ещё один, король Богемии, был братом Карла V Фердинандом.
* В фильме Золотую Розу дают Фридриху Мудрому как взятку, чтобы он выдал Лютера Папе. В действительности, Золотую Розу ему прислали раньше.
* В конце фильма Лютер дарит свой перевод Библии Фридриху Мудрому. В действительности они не встречались.
http://ru.wikipedia.org/wiki/Лютер (фильм)


Фильм Europa Report

"Европа"-научно-фантастический фильм о международной космической экспедиции к четвертому спутнику Юпитера, которую снаряжает некая частная корпорация. Действия фильма происходят в 2061 г. Формат фильма — найденные плёнки, такой псевдодокументальный фильм, лично мне он напоминает реалити шоу. В скобках отмечу настоящий проэкт Mars One — частный проект полета на Марс с последующим основанием колонии на его поверхности и трансляцией всего происходящего по телевидению, более того в Голладнии будет устроено реалити-шоу по отбору космонавтов. Фильм в целом понравился. Для любителей жанра научной фантастики.


Начало в фильме сильно затянуто. Довольно много времени занимает просто свыкнутся с необычным форматом. Думаешь, что "фильм ещё не начался". Фильм прославляет стремление человечества "раздвинуть границы познания", даже ценой человеческой жизни, извечную попытку ответить на вопросы "кто мы?", "откуда мы?", "одиноки ли мы во Вселенной".

В фильме космонавты показаны обычными людьми, со свомим странностями и особенностями. Вместе с тем, они не задумываясь жертвуют собой ради достижения чего-то бОльшего. Концовка фильма особенно удалась.

Эксперты: американская атака может произойти уже ближайшей ночью

Военные комментаторы полагают, что американская атака в Сирии может начаться уже ближайшей ночью или ночью позже. Сегодня утром территорию этой страны покинули международные наблюдатели, которые расследовали причины и последствия химической атаки на прошлой неделе, в результате которой погибли как минимум 350 человек.

Согласно предположениям, основной причиной отсутствия реакции со стороны США было нахождение в Сирии международных наблюдателей. Сейчас, таким образом, плацдарм для атаки расчищен.

[Вместе с тем] военный удар по Сирии может быть нанесен в среду, 4 сентября, когда в Израиле будут отмечать наступление нового года по иудейскому летосчислению. О такой возможности заявил президент Франции Франсуа Олланд.

...4 сентября состоится заседание парламента Франции, где планируется обсуждение сирийской проблемы....Олланд может отдать приказ атаковать Сирию раньше...президенту Франции для подобного решения одобрение парламента получать вовсе не обязательно.

Ниже есть продолжение.

http://cursorinfo.co.il/news/world/2013/08/31/eksperti--amerikanskaya-ataka-mozhet-proizoyti-uzhe-blizhayshey-nochyu/
http://cursorinfo.co.il/news/novosti/2013/08/30/smi--soyuznie-voyska-nanesut-udar-po-sirii-v-kanun-rosh-hashana/
http://txt.newsru.co.il/mideast/31aug2013/quweit8004.html

Thursday, August 29, 2013

"Хизбалла" стягивает силы к границе с Израилем

Ливанское новостное агентство сообщило, что террористическая организация "Хизбалла" приступила к разворачиванию сил в Южном Ливане. Делается это в нарущении резолюция № 1701 Совета безопасности ООН, принятой в августе 2006 года и запрещающий нахождение боевиков на этой территории.

Согласно сообщению, руководство шиитской террористической организации проводит экстренные совещания по поводу возможной атаки США и союзников по Сирии. Как указывается в сообщении, лидеры "Хизбаллы" готовятся к различным вариантам развития событий.
http://cursorinfo.co.il/news/novosti/2013/08/29/hizballa-razvorachivaet-sili-v-yuzhnom-livane/

Израиль и Турция сблизились из-за нестабильности в Сирии

Маршрут через Израиль стал основным способом торгового взаимодействия между Турцией и арабскими странами... В результате войны в Сирии, которая раньше была основным сухопутным мостом между Турцией и Ближним Востоком, маршрут через Хайфу получил большое стратегическое и коммерческое значение. Товарооборот по этому пути свидетельствует о растущих экономических связях между Израилем и Турцией.

«Мы получаем намного большие объемы продуктов из-за закрытия сирийских границ», — сказал Дрор Веред, менеджер грузового терминала, который открылся в 1994 году после того, как Израиль и Иордания подписали мирный договор
http://www.gazeta.ru/politics/news/2013/08/28/n_3142905.shtml

Иран выводит своих военнослужащих из Сирии

Верховный лидер Исламской республики аятолла Али Хаменеи распорядился отозвать из Сирии иранских военных. В общей сложности будут выведены 12 тысяч военнослужащих.

...Предполагается вывести иранских солдат в ближайшее время, пока возможная атака на Сирию со стороны западных стран не лишит их такой возможности. Иранцы опасаются, что первыми целями атак станут аэропорты, после чего не будет возможности вылететь из Сирии.
http://txt.newsru.co.il/arch/mideast/28aug2013/iran_0015.html
http://cursorinfo.co.il/news/novosti/2013/08/28/iranci-begut-iz-sirii/

Ашкелон готовится к войне с Сирией

Опыт последних лет показал: если возникает угроза на севере страны, значит, на юге в любой момент можно ожидать ракетных обстрелов из Газы. Об этом заявил мэр Ашкелона Бени Вакнин.

После "размежевания" Ашкелон неоднократно подвергался обстрелам из сектора. За последние пять лет на город упало более 500 ракет, несколько человек были убиты, десятки ранены.
http://cursorinfo.co.il/news/novosti/2013/08/29/ashkelon/

ЦАХАЛ переводит на север дополнительные батареи ПРО

Командование ЦАХАЛа приняло решение перевести на север еще одну батарею системы противоракетной обороны "Железный купол" в дополнение к той, которая уже несет дежурство в районе Хайфы...

Еще одну батарею планируется развернуть в районе Гуш-Дана. Напомним, что на текущий момент ЦАХАЛ располагает только пятью батареями "Железного купола". Еще пять батарей планируется произвести в ближайшие два года на средства, выделенные США.

Кроме того будет снята с учений и переведена для развертывания в Галилее батарея ПРО Patriot... две батареи Patriot развернуты возле Хайфы и в Гуш-Дане.

Батареи ПРО "Хец-2" приведены в состояние повышенной готовности на случай запуска в сторону Израиля сирийских ракет Sсud-D и иранских ракет "Шихаб-3" и "Саджиль".
http://txt.newsru.co.il/arch/israel/28aug2013/pro310.html
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4423314,00.html
http://www.nrg.co.il/online/1/ART2/503/220.html?hp=1&cat=875&loc=1

Список убежищ в Гуш Дане (Hebrew)



http://www.ynet.co.il//articles/0,7340,L-4423767,00.html

Сатановский: Сирийский кризис: США расчищают путь к Ирану

Сатановский: Запад готовится к удару по Сирии.

Wednesday, August 28, 2013

Глава спецкомиссии ООН: свидетели указывают на то, что химоружие применили повстанцы

Глава спецкомиссии ООН по Сирии Карла дель Понте в интервью швейцарскому телевидению заявила, что показания свидетелей наводят на мысль, что зарин в ходе недавнего инцидента в Сирии был применен противниками Башара Асада, а не правительственными войсками. Она также подчеркнула, что ее группе пока не удалось найти доказательств применения химического оружия режимом Башара Асада.

На выступление Карлы дель Понте по швейцарскому телевидению обратила внимание газета Wahington Times.
http://txt.newsru.co.il/arch/mideast/27aug2013/syria_0012.html

ערוץ 10: אופציות התגובה של אסד על התקיפה (Hebrew)



צבי יחצקאל ורון דניאל

Tuesday, August 27, 2013

[07-2010] Overdose: The Next Financial Crisis (English)

Gerald Celente, Peter Schiff



With the US raising their debt ceiling, are we in a global bail-out bubble that will eventually burst? This doc offers a fresh insight into the greatest economic crisis of our age: the one still awaiting us.

The financial storm that has rocked the world began brewing in the US when congress pushed the idea of home ownership for all, propping up those who couldn't make the down payments. When it all went wrong the government promised the biggest financial stimulus packages in history and gargantuan bailouts. But what crazed logic is that: propping up debt with more debt? "They're giving alcohol to a drunk: it just sets him up for a bigger hangover."

July 2010
http://www.youtube.com/watch?v=4ECi6WJpbzE

See also:
An ABC - Four Corners documentary about the coming economic crisis, featuring Gerald Celente and Peter Schiff. Original air date: 23rd August, 2010.
http://www.toalexsmail.com/2010/08/overdose-next-financial-crisis-english.html

Нюансы стагнации. Часть третья.

Сокращено. Форматирование моё.

Часть первая.
Часть вторая.
Часть третья.

...
Оптимизация первого рода. Получить с тех же людей больше работы за меньшие деньги.

Оптимизация второго рода. Выявить в бизнес-цикле лишнюю, контрпродуктивную работу и ликвидировать ее.
...

Ниже есть продолжение.

...Про два варианта я писал до конференции. Но пообщавшись с народом, я вспомнил про третий.

Третий вариант заключается не в отказе от лишней работы, а в отказе от работы необходимой.

Начну издалека. Помните, я выше писал, что реклама перестала работать. Так это не значит, что реклама не нужна. Нужна работающая реклама. Ребята, отказ от рекламы – не выход. Отказ от стройки – не выход.

После меня выступали ижевские Марки с оптимизационным докладом. Суть свелась к тому, что "вот мы убрали всю фигню, все развитие, теперь стройку можно протащить через обращение совета директоров к совету акционеров, и, обалдеть-сюрприз у нас скакнула прибыль. Теперь мы платим классные дивиденды!" Ага.

Чтобы корова меньше ела и больше давала молока ее нужно меньше кормить и больше доить. Кто бы спорил.

Сейчас я скажу простую и жесткую вещь. С точки зрения организации бессмысленно заниматься оптимизацией ради оптимизации. Нужно понимать ради чего идти на жертвы. Нужна инвестиционная идея. Если мы сводим смысл движения к тому, чтобы достать дивиденды и стоговать их на счетах, то тогда извините, продажа на пике значительно более рациональное действие.

Я тут пообщался с народом. Слышал такие рассуждения: "Я тут управляющий, занимаюсь оптимизацией. То прикрыли, се прикрыли, прибыли много, мы ее отдаем наверх". "И чо?", "Ну как... классно, бизнес прибыльный". А дальше что? Отказ от развития – это отказ от перспектив. Если у предприятия нет перспектив, то не сегодня, так завтра его все равно сольют. Скажут тебе спасибо и выдадут чугунный парашют...

Одно дело, когда есть инвестиционная идея, деньги перекладываются из направления в направление. Скажем в 2003-м году RiNet откровенно клал болт на диалап [dial up] направление, ничего в диалапе не развивал и все ресурсы перезаливал в езернет [Ethernet]. Тогда да.

Короче, не надо путать оптимизацию и отложенную гибель. Если ты в лесу умираешь от голода – ну можно конечно, отрезать себе ногу, пожарить и съесть. Но это, извините, не выход. Не смотря на временную сытость, тебе неизбежно конец – отрезание ноги превращает тяжелое положение в безнадежное.

Сорри за чернуху. Но я вот выговорился и могу продолжать...

Итак, чтобы вести оптимизацию второго рода (выявлять в бизнес-цикле лишние или аварийные куски) организации требуется умный человек. К сожалению.

Проблема умного человека

Почему к сожалению? К сожалению потому, что умные люди это большая редкость. Большую часть задач предприятия можно покрыть людьми дисциплинированными, энергичными, ответственными. Да чего там... есть куча мест, где нужно, чтобы человек просто дошел до работы. Тем не менее, существует довольно большой класс проблем, где нельзя продвинутся без умного человека.

Тут возникает вопрос – что такое умный человек? Определения могут быть самые разные, но я для себя формулирую так:

В моем понимании умный человек, это человек способный:

- вникнуть в проблему;
- найти к ней правильный подход

Почему я так акцентируюсь на этом моменте? Потому что это опять же особенность фазы. Предыдущая фаза была характерна тем, что было абсолютно понятно что, зачем и как делать. Нужно было просто масштабировать. Для решения задачи масштабирования нужны энергичные люди со здравым смыслом. Стагнация характерна тем, что совершенно непонятно, что именно нужно делать. Вариантов действий масса, все стремные, действия и бездействия опасны. Нам нужно нащупать дорогу через опасную трясину. Как решить эту задачу? Нужно или сделать дочерта попыток (большая часть подохнет, один спасется и передаст правильный алгоритм остальным), или нужен проводник, который может провести через трясину. Ну, например, у него есть соответствующее чутье и понимание – что нужно делать, чего делать не нужно. Найти такого проводника – сложно. Удостовериться, что он реально в теме, а не просто умело делает загадочный вид, сложно и дорого. Тем не менее, если такой человек нашелся – многие проблемы решаются значительно дешевле, чем если такого человека у вас в команде нет...

О каких проблемах идет речь? Да, в принципе, о любых. Любая задача, если она решена по-умному – решается лучше, чем если она решается по-дебильному. Или не решается. Или решается по-умному, но не с первого прохода, а с десятого прохода. Примеров миллион. Правильно сделать рекламу (чтобы она все-таки работала), правильно выстроить графики дежурств, спроектировать информационную систему, принять решение о внедрении дорого, но производительного инструмента, отработать процедуру опроса аварийного клиента.

Да вот хотя бы сейчас, мы на форуме трем [обсуждаем] про электронные ключницы [lock]. Подходы могут быть разные. Можно ставить электронную ключницу, можно завести журнал и его бдительно читать, можно уйти от разных замков на систему единого ключа, можно сделать замки кодовыми, или дистанционными, можно вообще ничего специального не делать (в случае чего орудовать пинганом или болгаркой). Вопрос – какой подход правилен и при каких граничных условиях? Как только ты примешь какое-то решение, ты получишь на борт какой-то набор достоинств и недостатков. Если ты не угадаешь с балансом, то ты влетишь. Угадаешь – молодец. Хорошо бы, конечно, чтобы на первом же этапе, при проработке решения присутствовал умный человек.

...Есть у меня товарищ – Алексей Силуянов. Собственно, продукт топология "topo.rinet.ru" писала его команда под наш заказ. Основная же разработка этой команды – система умный дом. Они ее довольно долго разрабатывали, отлаживали, сейчас выводят на рынок. В принципе, очевидно, что им-то нужно выходить не на конечного клиента, а на структуры, которые занимаются строительством коттеджей. Однако такие структуры не спешат связываться с российской ноунейм разработкой (что логично), поэтому у них задача момента развернуть какую-то базу внедрений. Для продвижения же продукта нужен сайт. Это была преамбула. А теперь сама история. У нас же в стране нельзя просто так взять и обратиться в контору, чтобы тебе сделали сайт. Сделают какую-нибудь херню.. Я вот довольно много сил и нервов вложил в то, чтобы рядом с нами раскормить команду сайтостроителей – и как-то все впустую – люди делают сайты, но какие-то унылые. Безыдейные продукты получаются. И вот, значит, моему товарищу потребовалось сделать работающий сайт. Про то, что делать работоспособные сайты рядовые сайтостроители не умеют Леша вкурил [понял] довольно быстро. Вопрос – что делать? Космических денег, чтобы обратиться к правильным чувакам у него нет. Да и гарантий нет. Мы вот затеяли сайт переделывать, обратились в крутую контору (defa.ru, если чо) – денег нормально отвалили, результат удручающий (там, похоже, контора в процессе распада).

Другой бы пропал. Но Леша (осознав глубину бездны), не расплакался, стал вникать в вопрос сам. Почитал, послушал вебинары, разобрался, нашел контору, выдал ей ТЗ [технический заказ], понял что контора не але [плохая], плюнул, пошел на фриланс [freelance], выдал им декомпозированные задачи, добился реализации. Получил сайты...

История не про то, что можно сделать хороший сайт. А про то, что если за дело берется умный человек, то можно сделать хороший сайт с первого раза. При том, что обычные люди годами делают сайты, и как делали унылое говно, так и продолжают делать.

Так же и в провайдинге. Можно годами ребутить хабы [to reboot hubs], а можно вникнуть, почему они виснут и сделать так, чтобы не висли. А можно, опять же годами ребутить. И это нравственный выбор организации – включать голову или размахивать длинным болтом.

Чуть выше, я давал описание, что должен сделать метаруководитель. Повторюсь:

- вникнуть в проблему;
- найти к ней правильный подход;
- уметь планировать. (Простраивать цепочку действий ведущих от текущего состояния к цели);
- удерживать проекты в сознании (понимать, что по какому направлении происходит, что буксует, куда проект идет, в какой точке находится);
- обеспечивать исполнение проекта (Обосновывать какие-то нужды начальству, согласовывать действия с линейным менеджментом, не давать проект утопить в волоките);
- понимать – соответствует ли результат целям и проводить коррекцию.

Теоретически, можно было бы собрать работоспособную пару. Умный человек понимает, что именно нужно делать – когда решение есть и оно предположительно правильно, а довести до реализации может другой человек – человек энергичный, у которого обязательно наличествует "так называемая практическая сметка плюс, так называемый здравый смысл". (с)

На практике... очень сложна операция переноса видения из одной головы в другую. Хотя... черт его знает. По-настоящему умных людей я встречаю довольно редко. Я уже выше жаловался. "В принципе правильные решения, оказываются убиты ужасной реализацией" – ну так вот повторю это еще раз. Я может быть не гений, но какие-то простые вещи придумать могу. Дальше я это спускаю на подразделение – вроде все разжевываю, что зачем, почему. А на выходе зачастую получается – "Это Бог так захотел. Даже не суйся – разбираться бесполезно. Надо исполнять высшую волю". То есть. Или значит, нужно как-то качать скилы [skills, навыки] по растолковыванию людям целей проектов. Или искать/растить пресловутых метаруководителей – людей, у которых есть правильное видение, и которые в состоянии сами проект провести от начала до конца. Второе – соблазнительней.

Есть еще такая точка зрения. А давайте мы сделаем отдел развития. Будут у нас, значит, энергичные и дисциплинированные люди крутить всякие колесики, а будут еще отдельно сидеть люди умные (отдельно, чтобы своим раздолбайством не убивали дисциплину), которые будут новые продукты разрабатывать, анализировать эти колесики на адекватность ситуации, от чего дела у конторы будут идти все лучше и лучше.

Не отрицая принципиальную жизнеспособность концепции, хочу обратить внимания на два обстоятельства, осложняющие практическую реализацию.

Во-первых. Как я уже несколько раз говорил выше – мало понять, что нужно изменить – нужно еще и изменить. Это значит, что нужно транслировать правильное понимание на операционные подразделения. Они, конечно, могут нововведения принять с восторгом. А может получиться и не так. Приведу в качестве примера, жизненную историю, которая произошла с одним нашим товарищем по форуму. Руководил он отделом развития, в одном крупном телекоме. Его оценка ситуации такова: «На принципиальную проработку решения уходит неделя, на шлифовку решения, включая макеты и промо, уходит еще месяц, на внедрение решения в практику организации тратится в лучшем случае год. При прямой поддержке генерального [директора] и финика [финансового директора]».

Побился он побился, плюнул и ушел в совсем другое место.

Во-вторых. К сожалению, с умными людьми тоже все не так просто. Мало того, что их малою... Так умные люди, такие ссуки, что они не занимаются задачами, если они им не интересны. Как говорится, и один человек может привести коня к водопою, но даже десять человек не могут заставить его пить. Интерес же рождается из близости к проблематике. Человеку не интересно решать проблемы людей, на которых ему доабстракции. Увы. И, кроме того, если мы говорим об оптимизации, то очень часто правильное решение не рождается само по себе, из абстрактного ознакомления – чтобы что-то понять нужно погрузиться в контекст. Отдаленность же группы развития от группы эксплуатации и не желание группы развития погружаться в контекст, приводит к тому, что даже если решение и выдается, то оно оказывается эльфийским.

Одна-две неудачные попытки и операционные сотрудники резко теряют уважение и начинают относиться с отвращением к любым идеям с той стороны, не вникая.

Как-то так.

И вот тут-то мы подходим к важному промежуточному выводу.

Метаруководитель беспомощен сам по себе. В любом случае он должен опираться на работоспособную организацию (менеджеров и ядро специалистов).
http://nag.ru/articles/article/23511/nyuansyi-stagnatsii-pererabotannaya-versiya-doklada.html/

Monday, August 26, 2013

США и Англия готовятся к войне в Сирии

Британский военно-морской флот начал подготовку к совместной с США военной операции в Сирии в ответ на применение химического оружия в стране. Об этом 25 августа сообщает The Telegraph.

Как пишет издание со ссылкой на источники в правительстве Великобритании, власти страны планируют присоединиться к действиям США и в ближайшее время провести военную операцию в Сирии. Переговоры британского премьер-министра Дэвида Кэмерона и американских властей пока продолжаются. Однако в случае достижения согласия военная операция, по данным источников, может начаться уже на следующей неделе.

Ниже есть продолжение.

...Британское издание The Times пишет, что премьер-министр Великобритании Дэвид Кэмерон требует от Обамы решительных мер против режима Асада. По сведениям этой газеты, Кэмерон настаивает на том, чтобы в течение 10 ближайших дней был разработан сценарий военных действий против дамасского режима.

В понедельник, 26 августа, в Аммане (Иордания) данный вопрос будет рассматриваться во время встречи командующих армиями Великобритании и США. В переговорах по данной теме также будут участвовать представители командования вооруженными силами Франции, Германии, Канады, Италии, Турции, Саудовской Аравии и Катара. Одной из главных задач, которые ставятся перед военными этих стран, является предотвращение разрастания сирийского конфликта до масштабов региональной войны...
http://cursorinfo.co.il/news/novosti/2013/08/26/ssha-i-angliya-gotovyatsya-k-voyne-v-sirii/
http://txt.newsru.co.il/mideast/26aug2013/syria_102.html

Нюансы стагнации. Часть вторая.

Сокращено. Форматирование моё.

Часть первая.
Часть вторая.
Часть третья.

Вам нужны метаруководители. Вы уж меня простите, но я люблю заниматься словотворчеством. Почему я не использую термин «проджект-менеджер»? Потому что в значительной части случаев речь идет о коррекции существующих бизнес-процессов...

В случае если мы открываем новое направление, можно было бы сказать, что это проджект-менеджер и не пудрить себе мозги. Если бы не одно «но». «Но» заключается в том, что мы пытаемся задействовать ресурсы существующих структур. Если мы (к примеру) хотим продвигать видеонаблюдение, то мы или можем открыть новую независимую группу (с полным циклом, продажи, производство, финансы, и т.д.) – или пытаемся вмонтировать продвижение в существующие структуры – в этом случае работа проджект-менеджера заключается в том, чтобы влиять на существующих операционных менеджеров. То есть, в каком-то смысле он каким-то боком выступает для них руководителем (пусть не в административном смысле, а в смысловом. Человек который говорит, что нужно делать – кто он?).

Ниже есть продолжение.

Вот почему я использую самопальный термин «метаруководитель». Но бог с ним со словом. Что он должен делать?


Метаруководитель – это человек, способный реализовывать управленческий проект. Он должен:

- Вникнуть в проблему;
- Найти к ней правильный подход;
- Уметь планировать (простраивать цепочку действий, ведущих от текущего состояния к цели);
- Удерживать проекты в сознании (понимать, что по какому направлении происходит, что буксует, куда проект идет, в какой точке находится);
- Обеспечивать исполнение проекта (обосновывать какие-то нужды начальству, согласовывать действия с линейным менеджментом, не давать проект утопить в волоките);
- Понимать, соответствует ли результат целям, и проводить коррекцию.

Проблема же заключается в том, что таких людей крайне мало. Все, чем вы реально располагаете – это операционный менеджмент.
По поводу операционных менеджеров

Подавляющее большинство действий организация производит в рамках стандартных бизнес-процессов. Учитывая нашу специфику, наши бизнес-процессы носят ярко выраженный конвейерный характер (регулярная обработка типизированных задач). Есть конвейер подключений, конвейер устранения неисправностей, конвейер документооборота, конвейер размещения рекламных объявлений и т.д. В зависимости от сложившейся оргструктуры за обработку этих конвейеров отвечают какие-то отделы. У отделов есть руководители. Это и есть операционный менеджмент. Операционный менеджмент отвечает за то, чтобы бизнес-процессы проистекали нормально, а также на них ложится основная тяжесть вопросов связанных с коррекцией бизнес-процессов. Вообще, нужно понимать, что операционный менеджмент и ядро специалистов и составляют костяк организации.

Первый вопрос, который стоило бы задать, – а почему для решения задач развития нужны какие-то метаруководители?..

Хороший вопрос. Я бы сказал – ключевой. Но перед тем как на него пытаться отвечать, нужно понять, как устроена жизнь операционного менеджера.

"...четыре человека не вышли на работу...","...а мобила разрядилась...", "...Надя внезапно уходит в декрет...", "...я уже полгода всем говорил, что скалыватель глючит...","...почему эти счет-фактуры пришли ТОЛЬКО СЕЙЧАС?", "...Серега забухал...", "...и ни одного блока питания от балалаек...","...сбежал с долгами...", "...я сварочник забыл на базе, пусть кто-нибудь забросит...", "...встречная проверка...", "...комендант ушел в 12..", "...допуск просрочен...", "...я никогда не настраивал АТС, куда тут жать?...", "...ты бы хоть прислал смску [SMS]...", "...а тут он достает корку [твёрдая обложка книги, тетради] и выясняется, что он замначальника РУВД...", "...ни один ключ не подходит...", "...снимали кабель из-за стройки, магистраль [магистральный кабель] трогать не должны были, а маркировка была перепутана... "

И все в таком духе. Пока ты разгребаешь один косяк [оплошность, проступок], на тебя валится два других. Не клиенты порадуют, так сотрудники. Не сотрудники, так начальство. Не начальство, так смежные отделы. И важно понимать, что больше чем в половине случаев косяки [оплошности, проступки] имеют дисциплинарную природу. Кто-то что-то сделал не по правилам.

И есть еще один очень важный момент, который многие не понимают. Считается, что люди работают по инструкциям (по крайней мере, должны). Это абсолютно не так. Люди работают по привычке. Никто не работает по инструкции, все работают так, как привыкли. Инструкция это всего лишь стартовое место, где по идее человек может посмотреть ориентировку – каких действий от него ждут. Дальше он их несколько раз откатывает и запоминает – последовательность операций входит в привычку. Привычки играют огромную роль даже при заполнении форм в информационных системах – люди запоминают куда жать, что вводить и действуют дальше на автомате. С одной стороны. С другой же стороны есть банальная расхлябанность, стремление упростить себе жизнь, непонимание и т.д. То есть если не предпринимать специальных мер, то у сотрудника правильная привычка не наработается. А теперь вопрос – как обеспечивается исполнение стандарта? Что нужно сделать с человеком, чтобы эту привычку в него проинсталлировать [установаить]? На него нужно административно воздействовать. И основная тяжесть административного воздействия ложится как раз на руководителя отдела. Понятно, что сложнее всего с новичками, пока человек не соберет все косяки [оплошности, проступки] и не огребет за них все оплеухи, он не усвоит правильную линию поведения. В какой-то момент человек нарабатывает достаточный набор привычек, и жизнь руководителя отдела несколько упрощается.

А теперь внимание вопрос: что происходит при коррекции бизнес-процесса?.. Какой-нибудь креативный парнишка (типа меня) может вникать и принимать решения по коррекциям с довольно высокой скоростью. А что дальше? А дальше эту коррекцию я спускаю на руководителя отдела и... нет, ну допустим, сначала не произойдет вообще ничего. Руководитель отдела на всякий случай подождет. А вдруг это не окончательный вариант «хотелки»? Или может вообще начальство забудет обо всем? Но вот если я докопаюсь с темой второй или третий раз, тогда будет понятно, что вопрос стоит серьезно, и...

...и руководитель отдела должен достать из шкафа свой бич, размотать его и лупить, лупить, лупить непокорные черные спины. Как-то так.

Ну, знаете, как микроконтроллеры перепрошивают, также нужно перепрошить весь отдел, по новой перезалить все привычки.

Вот почему операционный менеджмент ненавидит изменения. Еще по первости, пока человек вошел в должность, он может и хочет чего-то изменить. А потом его изменения так задалбывают, что он просто перестает видеть проблемы. Также как наши жители перестали видеть рекламу. У нормального операционного менеджера творящаяся херня не вызывает желание ее поправить, потому что он очень хорошо понимает – во-первых, что-то изменить дико трудоемко, а во-вторых когда ты все сделаешь, выяснится что в другом месте всплывет какая-нибудь другая херня, и придется все возвращать обратно. Ну его на фиг, короче. Надо работать на том, что есть.

Вот взять хотя бы сегодняшний день. Встал (давным-давно) вопрос, что надо бы закупать более качественный инструмент. Все вроде бы были согласны, но в итоге вопрос подох на руководителе, который занимается перестройкой складской системы. Почему подох? Потому что текущая складская система не позволяет вести индивидуальный учет дорогого инструмента. Типа терять его будут также, а спросить мы не сможем. И чо, спрашивается?

А еще руководители отделов избегают спорить с начальством. Я их в принципе понимаю, со мной спорить сложно. Я всегда оказываюсь прав, только дополнительно мозги вынесу. Не подумайте плохого – все дело в этом пресловутом CAPI – у меня элементарно больше информации с разных точек и она довольно сбалансирована. Ну и я довольно языкастый. :-/

Но к чему это приводит? К тому, что решения в принципе верные, реализуются подчас в самой ужасной форме. Опять же – сегодняшняя разборка. Смотрим интерфейс интеграции карты и базы заявок. Всплывает жалоба, что ввели новое правило по созданию заявок из базы, типа кликов в десять. Вникаем-разбираемся, как все свести к одной примитивной форме. Задаю вопрос: а чего вы не жалуетесь? Ответ я процитирую дословно "Понимаешь, ты вот – Бог, сидишь на облаке. А руководитель отдела – это пророк. Иногда происходит какая-то такая штука, и говоришь ему – нахрена? А он отвечает – смирись. Это Бог так захотел. Даже не суйся – разбираться бесполезно. Надо исполнять высшую волю". Руководителю отдела в принципе проще и естественней протранслировать вниз административное давление, чем разбираться с разумностью приказа. Лишние заморочки – обычно оказывается, что или эти поля действительно кому-то за чем-то нужны, или есть какое-то юридическое дерьмо, или программисты чего-то не могут. А подчиненные все равно всегда недовольны – по делу или без дела – разница невелика.

А я-то конечно не хотел, чтобы люди страдали – я просто хотел, чтобы не терялись контактные данные и велась история обращений. :-(

И раз уж об этом зашла речь. Не совсем может быть по теме разговора, но понимать тоже полезно. Я об отношениях операционного менеджера и персонала. Если почитать бизнес-литературы, то довольно много можно найти рассуждений на тему того, что атмосфера в коллективе должна быть открытая, нужно слушать, что говорит персонал, львы должны возлечь речь рядом с агнцами и так далее. Оно вообще-то верно. Но в жизни получается как-то перанально. (Я говорю не о том, что этим направлением не нужно заниматься, наоборот – просто нужно понимать подводные камни). Я выловил одну смешную граблю, когда несколько раз подряд произошел инцидент с вот таким паттерном. Допустим есть отдел А, в нем регулярно творится какая-нибудь хрень. Никаких жалоб на верх (на мой уровень) не доходит. В какой-то момент, на какой-нибудь пьянке, сотрудник из отдела А пробалтывается о ситуации кому-то из людей, с которыми я регулярно общаюсь. Обычно это или какой-нибудь специалист или руководитель отдела В. Он тактично излагает проблему мне. Я иду с разборками к руководителю отдела А. И часто вылавливаем вот какую реакцию – руководитель отдела А начинает искренне обижаться – "А почему они мне не жалуются? Сказали бы, я бы давно исправил." Смешно же. То есть была проблема на ровном месте и она не патчилась, потому что тот, кто непосредственно мог бы осуществить разрул – был не в курсе, ему не жаловались. Ситуация регулярная, и у меня сформировалось представление, почему оно так.

Начнем с того, что отношения между операционным персоналом и операционным менеджментом всегда полувоенные. Во-первых, чисто дисциплинарные моменты. Во-вторых, персонал все время ждет, что на него начнут наваливать новый геморрой, а менеджмент транслирует этот геморрой, который идет сверху, и все время вынужден продавливать какие-то непопулярные вещи. Это все, в общем-то, понятно. И есть неочевидный нюанс.

Как устроено обучение в отделе? Как я уже говорил, обучение это процесс накатывания привычек, но важно, что в большинстве случаев новичка обучает какие-то более опытные товарищи. Он становится к кому-то в пару и откатывает все операции. То есть реальным источником представлений о том, как нужно выполнять операции, являются не инструкции, не распоряжения, а традиция отдела, с соответствующей цепочкой наследования практик (официальных и неофициальных). Руководитель лично занимается обучением постольку поскольку, ну может экзаменовкой или чем-то таким. В основном, правит мозги по инцидентам. Учитываем тот факт, что всегда определенная часть правил, де факто не работает, часть правил устарела (все работают по-другому, а инструкцию поправить забыли), и есть часть правил, которыми начинают интересоваться по обострениям (случился инцидент, все забегали. Побегали, забыли). В такой обстановке новый сотрудник всегда испытывает определенную неуверенность, в том правильно ли он действует, или косячит, но на это просто не обращают (до поры) внимание.

Возвращаясь же к вопросу о полувоенных отношениях между персоналом и менеджментом. Существует история взаимоотношений бригады и начальства и интерпретация этой истории в коллективной памяти. Разумеется, все хорошо помнят многочисленные случаи, штрафов (разумеется, несправедливых), включения новых обязанностей, усложнений процессов, введения новых кар за какую-нибудь утерю инструмента и т.д. Как и во всякой нормальной гражданской войне, сторонам есть, что предъявить друг другу. В такой ситуации, у персонала нарабатывается привычка сопротивления давлению, а у начальства привычка давить и преодолевать сопротивление. И то, что прямо вот сейчас никакого острого конфликта нет – мало что меняет...

Так же и в ситуации, когда какой-нибудь сотрудник подойдет к начальнику отдела с вопросом: «А нахрена мы делаем вот эту чертовщину?» – первая, вторая и третья реакция, у руководителя будет "зреет бунт" – нужно подавить его в зародыше. Лучше всего поднять смутьяна на смех – "да ты лох, я же сто раз вам говорил, что трам, парарам, еще в феврале всем рассылали письмо, тыры пыры." Если сотрудник попался умный, смелый и языкастый, он имеет шансы отбиться. И даже что-то донести. Запятая, но – руководитель отдела понимает, к чему дело клонится. Допустим, идея действительно разумная – что дальше? Дальше надо к кому-то идти (например, ко мне или другому руководителю отдела), что-то доказывать. А тому будет не до того, он начнет отмахиваться (понятно, что с каждым слоем отдаляющем, острота проблемы экспоненциально снижается. То, что важно для рядового сотрудника, уже не особо важно на уровне руководителя отдела, и почти по шарабану на уровне другого отдела или руководства предприятия. В большинстве случаев). Поэтому как отреагирует руководитель отдела, поняв что "в этом что-то есть"? Или отмахнется, или начнет бычить. Или скажет "смирись брат!".

Кроме того, не забудем все таки забывать, что в 90% случаев, все эти идеи, которые генерирует персонал, это действительно... ну скажем так, результат однобокого понимания. То есть – в 9 случаев из 10 такая линия поведения абсолютно оправдана.

Вот примерно и все. А теперь давайте представим себе ситуацию – сотруднику что-то пришло в голову. Подойдет ли он со своей мыслью к руководителю отдела? Конечно, нет. Скорее всего, (особенно если он новичок) он подойдет к более опытному товарищу. А теперь вопрос – как отреагирует опытный товарищ? Прежде чем понять реакцию более опытного товарища – прочувствуем еще вот какой момент. Скорее всего, этот товарищ, находится в определенной скрытой или открытой оппозиции к руководителю отдела. Например, он потенциальный кандидат на место руководителя, но потенция эта, скорее всего, не реализуется. Так вот, еще раз, как разошьется ситуация, когда молодой сотрудник со свежей идеей подойдет к опытному товарищу? Скорее всего, это будет вечером, в курилке. Опытный товарищ, очень глубоко затянется, выпустит далеко в ночное небо струю дыма, мудро и грустно улыбнется, посмотрит в глаза новичка и скажет "Забей. Здесь жопа. Начальству все пох. Знаешь сколько раз, я пытался что-то изменить?".

Так конторы и сгнивают

Ах да. У нас же есть еще резервный вариант – я с него начал. Можно на пьянке, как бы случайно, пожаловаться кому-то, кто имеет доступ к нужным людям. Скажем, кто общается со мной. Или просто напрямую выйти на меня (делов-то). Как развиваются дальнейшие события? Я с этого начал. Первый вопрос, который задает руководитель отдела А, когда я на него выхожу с соответствующей претензией – "А почему он мне не пожаловался напрямую?" И, нужно это понимать, такая ситуация рассматривается не только и не столько, на смысловом уровне (разбор проблемы). Такая ситуация очень остра политически – руководитель ее интерпретирует так, что под него копают, собирают компромат. Получается, раз в его отделе давно творится херня, а он про это даже не знает, то он плохой руководитель? А почему этот сотрудник не подошел ко мне? Полез через голову? Хорошо, а почему руководитель отдела Б, узнав о проблеме не подошел ко мне, а пошел наверх? Он хочет сказать, что я пустое место и со мной бесполезно разговаривать? Все ссуки. А я-то для них... а он сам-то... ну теперь все... Иными словами, кроме проблемы как таковой, есть очень тяжелый пласт психологических вопросов. Даже если что-то хорошее сделать и удастся, настроение будет испорчено. Жалобщику тем или иным способом дадут понять, что он поступил неразумно, ох неразумно.

Вы поймите правильно, я, конечно же, сгущаю краски. Но тем не менее.

Вот почему, понимая потенциальную сложность коллизии, узнав о проблеме, руководитель отдела "Б", скорее всего, не пойдет ко мне. Он напрямую пойдет к руководителю отдела А. Но и в этом случае проблема не будет решена – по все тем же причинам, руководитель отдела "А" сразу займет жесткую оборонительную позицию. Че? А кто это сказал? Вася? Да он идиот. А почему вообще вопрос встал? А у вас в отделе, что уже все проблемы решены? Короче, спасибо, идите на север.

Так и живем. Кайдзен, елы, по-русски.

Вернемся же к вопросу, с которого я начал это печальное отступление.

А почему для решения задач развития нужны какие-то метаруководители? У нас, вообще-то, есть нормальные руководители отделов, они непосредственно ведут операции, видят все операционные проблемы, занимаются их решением, общаются с персоналом и т.д. Было бы логично, чтобы они и занимались оптимизацией бизнес-процессов. И вообще – ведь есть такой мощный источник видения, как сами сотрудники.

Ответ. В принципе, можно выстроить среду, в которой операционный менеджмент и операционный персонал занимались бы вопросами развития. Есть соответствующие методики – например, Total Quality Management. На практике, все эти методики синонимичны вопросу – а давайте у нас будет корпоративная религия.

В нормальной же ситуации, операционный менеджмент и персонал слишком замордованы рутиной и правилами, находятся в плену лагерных психологических установок и им дико тяжело из этого состояния вырваться. И в любом случае, когда возникнет вопрос, повисающий между отделами, кто-то должен служить медиатором.

Вот поэтому и нужны метаруководители.

...Крутизна человека реализуется, только если перед ним стоит серьезная задача. Чем выше потенциал человека, тем больший уровень задач ему требуется, чтобы в нем загорелась алхимическая реакция желания работать. А мы помним суть стагнационной ситуации – серебряной пули нет, прорывного рынка нет – заниматься приходится каким-то довольно мелким подкручиванием. Скорее всего, человеку не будет хотеться этим заниматься – он лучше поищет работу на перспективном (растущем) рынке. В большинстве случаев, использовать крутого внешнего человека – просто переводняк [перевод, пустая трата, денег]. Ну, придет он, ну увидит, ну победит (одну, вторую десятую мелкую хрень). Это не поднимет контору на новый уровень, если команда не готова подхватить подходы.

Кроме того, как правило, внешние люди дороже, чем старые кадры. Я отношусь скептически к идее удержания в секрете персональных доходов. Можно конечно платить новому долдону в два раза больше, чем старым бойцам и никому ничего не говорить. Можно. Но высоки риски взрыва. Да и это не честно. То есть привлечение такого человека автоматически высвобождает зарплатную спираль по всему предприятию.

А что делать – рисковать приходится...

Процесс выстраивания управленческой команды поверх живой системы по своей сложности, рискованности, дороговизне, количеству ошибок, их неизбежности, временным затратам – несопоставим с процессом формирования отделов.

И?

И если ваш план заключается не в том, чтобы продаться на пике, то нужно обратить внимание на эту задачу как можно раньше. Повторюсь – это дорогой, болезненный, рискованный и главное времяемкий процесс. Если с ним затянуть, просомневаться, протупить – то вы влетите в эту проблему на средних и поздних уровнях стагнации, когда у вас на раскачку не будет ни сил, ни времени, не денег.

Не бойтесь рисковать прямо сейчас. Потом рисковать все равно придется, только положение будет гораздо хуже. Убедил?

Пара слов об оптимизации
...Оптимизация это стандартный ответ на снижение маржинальности.

Проблемы с прибылью? Давайте больше зарабатывать. Ой, не получается. А давайте тогда подрежем затраты.

И вот тут конкурируют два подхода.

Оптимизация первого рода. Получить с тех же людей больше работы за меньшие деньги.

Оптимизация второго рода. Выявить в бизнес-цикле лишнюю, контрпродуктивную работу и ликвидировать ее.

То есть под одним словом понимаются два принципиально разных процесса. Если уж вспоминать Адизеса, то совершенно четко первый подход, это подход административный, а второй подход – предпринимательский.

По поводу оптимизации первого рода. Как ни старайся, а порядок всегда расшатывается, гайки нужно время от времени подтягивать. Кто-то начинает бездельничать, разлагать своей праздностью коллектив, и этого кого-то обязательно нужно догрузить работой. Бывает и так, какой-нибудь олух делает за ставку работу, которую кто-нибудь другой взял бы в качестве допработы за четверть ставки. Кто-то элементарно зажрался, и на его место можно без проблем найти другого, кто будет тоже самое делать за меньшие деньги. Как громко не протестовал бы внутренний Деминг, а из поставщиков время от времени нужно выбивать пересмотр цен. Где-то слишком большой расход туалетной бумаги, кто-то слишком часто меняет обжимки.

Короче, дело это, безусловно, важное и нужное. Запятая но. Важно осознавать и риски. Риски таковы – когда ты перегружаешь менеджмент и персонал работой (рутинной работой), ты объективно снижаешь их способность к адаптации (реагировать на проблемы и обеспечивать проведение изменений). Растет риск косяков, когда человек, взявший на себя слишком много работы, пропускает что-то критичное. Снижается заинтересованность в работе, растет риск, что он уйдет...

...лично я бы рекомендовал рассматривать оптимизацию первого рода, как основной ход исключительно при проведении предпродажной подготовки. А то будете, как тот дядя, который не поднял своему главному админу ЗП [зарплату] с 41 тр до 42, а теперь ищет хоть кого-нибудь нормального на любые деньги. :-)

И вообще. Даже допустим, все получилось. Повоюете и победите. Пересоберете команду из людей, которые готовы работать за меньшие деньги. Победа? Ну, не знаю. Я вам так скажу – это неизбежная деградация персонала. Переход от нормальных парней, к вечно пьяным долбодятлам и отставным контуженным офицерам внутренних войск в качестве менеджмента. Так можно до таджиков на насвае дооптимизироваться. Народ – мы, вообще, зачем телекомом занимаемся? Чтобы можно было ходить по коридору и здороваться с нормальными людьми, ящетаю [я так считаю]. Если вам пофигу с кем работать – ну правда, продавайтесь и валите в строительство или ритейл [retail]. :-)

Короче. В отношении перспективности лобового сокращения затрат – я скептик (От того наверное все мои беды, но это другая история).:-)

Оптимизация второго рода. Выявить в бизнес-цикле лишнюю, контрпродуктивную работу и ликвидировать ее.

Ну, знаете. Это вот прям самое оно. Послушать того же Друкера, так это как раз и есть самое то, чем и должен по идее заниматься эффективный менеджер. У нас после доклада круглый стол был. Душевно получилось. Как у анонимных алкоголиков. "Мы отказались от PPoE". "А мы авторизуем клиента по номеру телефона". "А у нас раньше девушка била серийники руками, а теперь мы ей дали сканер штрихкодов, и она получила +5 к бьюти". "А мы сделали оптический ребутер, и теперь в десять раз реже ездим в дальние деревни на аварии". "А мы нового жильца в подключенной квартире пускаем сразу, а за договором в офис он может подойти когда хочет". "А мы вообще отказались от печати договоров" (Спорно, правда; спорно, но мило).

В общем, огромное количество операций, которые мы выполняем – мы выполняем не для зарабатывания денег, не для удобства абонентов, не по требованию государства, а просто – во славу ктулху. Просто потому, что так принято.

Ура?

Так почему же мы ее делаем? Почему же не наступил уже коммунизм? А вот потому что. Я там выше довольно много добрых слов сказал по поводу конвейерного менталитета. А куда деваться? Суровая правда такова – в рамках классической корпоративной культуры только 10% людей вообще в состоянии осознать наличие проблемы. И из этих людей, только 10% в состоянии увиденную проблему решить. То есть только 1% людей, в состоянии обеспечивать менеджмент изменений.

...
Это все к вопросу о метаруководителях. Может я плохое слово подобрал все-таки традиционно слово "руководитель" несет главным образом административный смысл. А тут же центр тяжести вопроса в том, чтобы разобраться в системе – понять, как она устроена, понять что в ней необходимое, а что лишнее. Теоретически, эту деятельность мог бы вести не администратор, а консультант. Можно даже внешний. Проблема консультантов в том, что все кладут болт на их рекомендации – "спасибо, идите на север" – вот почему для проведения изменений нужно административное плечо, чтобы необходимые изменения не были задроплены.

http://nag.ru/articles/article/23511/nyuansyi-stagnatsii-pererabotannaya-versiya-doklada.html/

Когда все заговорят о дефиците серебра

Немного сокращено. Форматирование моё.

Многие наблюдатели поняли, что в какой-то момент цена серебра резко вырастет, так как количество бумажного серебра во много раз превышает количество физического серебра. Когда это факт хотя бы отчасти будет признан крупными СМИ, серебро, вероятно, сильно поднимется.

Кроме того, исторически серебро служило реальным денежным заменителем бумажных валют. Правительства мира не могут допустить роста цены серебра, понимая, что люди теряют доверие к бумажным валютам своих стран.

Ниже есть продолжение.

Цену серебра держали в узде, управляя длящейся десятилетиями прибыльной короткой фьючерсной нетто-позицией, которую сохраняли крупнейшие игроки рынка, банки, якобы являющиеся агентами директивных денежных органов.

Конечно, если эти продающие серебро директивные органы несут торговые убытки на фьючерсном рынке, им достаточно лишь напечатать больше бумажных денег для их покрытия, поскольку вопрос о том, будет или нет происходить физическая поставка серебра, решает продавец фьючерсного контракта.

Низкие цены на серебро также позволяют им выманивать дешёвое физическое золото у ничего не подозревающей публики, которая по-прежнему не в курсе манипуляций на рынке фьючерсов.

...то, что незаконные и манипуляторские короткие позиции, по-видимому, сейчас закрываются, связано с увеличением осведомлённости публики, и даже с проведением официальных проверок. Возможно, это зримый ответ на затяжное и в целом неэффективное пятилетнее расследование манипуляций фьючерсной ценой серебра, проводимое Комиссией по срочной биржевой торговле (CFTC).

Тот факт, что J.P. Morgan Chase и Goldman Sachs в основном выходят из торговли сырьевыми товарами, также выглядит временным. Оба эти банка являются членами и первичными дилерами Центрального банка США - Федерального резервной системы, принадлежащего частным лицам. JPM и Goldman, по сути, служат прикрытием присутствию Феда на рынке, и следовательно, это одно и то же.

Хотя Фед ни является ни полностью федеральным, ни резервом, как подразумевает его название, его независимость, похоже, всё больше подвергается риску, поскольку потребность в спасительном покупателе долга правительства США нарастает. Сейчас представляется почти неизбежным, что необходимость в поддержке больного рынка казначейских бумаг будет 100-процентной, когда рынок облигаций начнёт валиться по-настоящему.

Всё-таки, что произойдёт, если крупные игроки решат найти другие способы и в самом деле позволят цене серебра вырасти вследствие всеми признаваемого промышленного дефицита? Такой ход уменьшит риск для их системы фальшивых бумажных денег. Рост цены может быть представлен как проявление неустойчивости, или может быть подан СМИ более негативно, как спекулятивная игра.

Крупные СМИ никогда не признавали постоянный инвестиционный спрос на серебро, они всегда склонны вторить сомнительным «опросам», в которых спрос на монеты считается излишним пунктом. Кроме того, банки по операциям с драгоценными металлами, по всей видимости, отчаянно нуждаются в золоте в слитках, если всё более отклоняющиеся в минус ставки GOFO на золотом рынке о чём-то говорят. Отрицательные ставки GOFO довольно редкое явление, означающее, что банки по операциям с драгметаллами будут платить держателям физического золота за аренду слитков; это указывает на дефицит физического золота.

Принимая во внимание недавнее увеличение соотношения золота к серебру, последнее может легко превзойти золото в этом году, раньше, чем привлечёт к себе слишком много внимания. СМИ могут использовать это как обоснование роста цены серебра в ближайшие месяцы, особенно при том, что цена серебра уже значительно снизилась после свободного падения акций, вызванного разговорами о сворачивании количественного смягчения.

http://www.goldenfront.ru/articles/view/kogda-vse-zagovoryat-o-deficite-serebra

Sunday, August 25, 2013

Как умирает Болгария

По наводке блога Дневник кризиса.

36-летний фотограф, альпинист и революционер с романтическим именем Пламен. Когда в его маленькой, по-кроличьи кроткой Болгарии дела пошли совсем туго, Пламен облил себя горючим и совершил публичный акт самосожжения на площади перед мэрией в городе Варне. В знак протеста против нищеты, коррупции, несправедливости и пренебрежения властей. Если его страна умирает, зачем тогда жить? Он уходил долго и мучительно, а вся Болгария стенала, плакала и молилась за него в православных храмах. «Пламен погас», - написали газеты после смерти Пламена Горанова.

Ниже есть продолжение.

Его смерть была не единственной. Еще пять человек вспыхнули живыми факелами в конце мучительной зимы. Среди них - отец пятерых детей 53-летний Венцислав Василев, потерявший работу (судебные приставы должны были описать имущество семьи в счет долга за «коммуналку» - 219 евро за воду), и безработный Траян Петров (ему было всего 26 лет).

- Такого никогда не случалось в болгарской истории! Повторяю: никогда! - с горечью восклицает легенда болгарской журналистики Валерий Найденов. - Мы - христианская страна, не знакомая с радикализмом и фундаментализмом. Самосожжения людей - нечто неожиданное и шокирующее. Для христиан вообще политический суицид неприемлем. А у нас нет сомнений, что эти самоубийства - политические. Если вы хотите убить себя, есть масса других, безболезненных способов. При самосожжении человек не умирает сразу. Это две недели пыток и самая страшная агония на свете.

КАК ХОЛОДИЛЬНИК ПОБЕДИЛ ТЕЛЕВИЗОР

- В январе нам совсем пришлось туго, - вздыхает моя подруга Светла. - Люди получили счета за электроэнергию, в два раза превысившие пенсии. А значит, если пенсионер даже перестанет есть, он все равно не сможет оплатить счет. Когда дело дошло до реальной угрозы голода и холода (многие квартиры ота-пливаются электричеством), десятки тысяч людей по всей стране вышли на улицы. Началась «электрическая революция». Как остроумно выразился один местный политик: пустой холодильник наконец-то победил телевизор. Невозможно накормить людей речами о «европейских демократических ценностях». Но пришла весна, и телевизор, кажется, снова побеждает.

- У нас есть выражение «ухватиться за зелень», - говорит экономист Димитр Събев. - С приходом тепла мы «схватимся за зелень» и переживем лето. У каждого есть огород, домашнее хозяйство или как минимум родственники в деревне. Но по осени, с окончанием «зеленки» и началом отопительного сезона, протесты начнутся снова.

- Наше общество живет в плену мифов и заклинаний и отвыкло критически смотреть на события. Оттого мы все несказанно удивились, что люди вдруг спонтанно вышли на улицу, - говорит тележурналист Иво Христов. - Больше всех удивилось правительство, которое немедленно подало в отставку и уже в феврале оставило протестующих без оппонентов. Это был ловкий ход. То есть можно гневаться и кричать, только против кого? Были объявлены срочные выборы, чтобы гражданская энергия не успела вылиться в создание новых структур и партий. Весь политический класс организовал своеобразную искусственную засаду, оставив народу лишь пару месяцев на размышление. Тут же по испытанным политтехнологиям протестующих разбили на маленькие группы, вбросив множество партий-подделок и фальшивых псевдолидеров-крикунов, возникших ниоткуда и ведущих в никуда. Граждане потеряли смелость и устали.
...


- Как-то вы очень быстро устали, - замечаю я.

- Просто гнев опередил осознание проблемы. Люди вышли на протест не как граждане, у которых есть ясные ценности, а как разгневанные потребители. Они помахали руками, покричали и утомились. Мы, болгары, вообще завзятые конформисты и подражатели. Мы не ведущие, мы ведомые. Обожаем копировать сильных и идти за ними след в след. До 1989 года, когда СССР был в силе, в Болгарии миллион (!) человек состояли в Коммунистической партии - это при общем населении 9 миллионов человек. Теперь образ рая предлагает ЕС, хотя бескритичность в отношении него сильно поколебалась. Болгария рада быть членом Евросоюза только по одной причине - мы можем перейти границу.

Болгары предпочитают спасаться по одиночке. Популярна шутка: «У Болгарии есть два выхода из кризиса - терминал 1 и терминал 2 в аэропорту». Молодые, талантливые и упрямые пакуют вещи и бегут без оглядки, оставляя стариков умирать в деревнях. Север страны, где безработица составляет (по официальным данным) 60 (!) процентов, обезлюдел. Редкие туристы сравнивают его с мертвой чернобыльской зоной.

За последние двадцать лет страну покинули два миллиона человек, и население Болгарии сократилось до семи миллионов. Страна потеряла больше людей, чем за две мировые войны. Но это не предел. Экономический кризис совпал с ужасающей по масштабам демографической катастрофой. К 2060 году население Болгарии составит всего 5 миллионов человек (из них полтора миллиона - цыгане). Болгары как единый народ с его древнейшей православной культурой обречены.

- В прошлом году родилось всего 62 тысячи детей, - говорит тележурналист Иво Христов. - Это самая низкая рождаемость с 1945 года. Болгария тает быстрее всех европейских стран. Хуже результат только у Эстонии. За всю свою 1300-летнюю историю наша страна никогда не была так близка к распаду.
...

- Неужели сейчас хуже, чем под турками? - удивляюсь я.

- Хуже. Демографический и экономический кризисы совпали с моральным разложением. Общество сейчас гораздо глубже развращено, чем во времена турецкого ига, когда весь народ объединяла идея борьбы за освобождение.

- А что вы от нас хотите? Болгары - тихий народ, - в глазах у известного публициста Светослава Терзиева мелькают искорки иронии. - У нас пятьсот лет было турецкое иго. Мы привыкли. Потом пришла Россия и освободила нас. Позже мы спелись с немцами, но они оказались плохими союзниками. От них нас освободила Красная Армия. Вместе с ней пришел СССР, который в 90-е годы сам нас от себя освободил. Сейчас к нам приехали 300 тысяч русских и купили здесь дома. Мы очень довольны. Русским здесь будет хорошо среди людей, которые их понимают и любят. Какое у нас будущее? А зачем о нем думать? Пережили день до вечера, и это неплохо. Мы, болгары, привыкли сидеть и ждать, когда нас спасут.
...

В начале девяностых, когда рушилась империя СССР и распадался на куски восточноевропейский блок, за процессом пристально и торжествующе холодными, жадными глазами наблюдал КАПИТАЛ. Перед монополиями открывались новые захватывающие перспективы. Во-первых, финансовый кризис откладывался на целых двадцать лет. Во-вторых, крушение железного занавеса открывало дорогу к всемирному господству олигархии под соусом «глобализации» и «свободы рынка» (так называемый «Вашингтонский консенсус» 1989 года).

Владельцы транснациональных корпораций потирали руки от удовольствия и предвкушения - перед ними лежали огромные, беззащитные территории с наивными, оболваненными лозунгами о свободе населением. План олигархии был так же прост, как план какого-нибудь завоевателя вроде Аттилы, - территории предстояло захватить, покорить, унизить, разорить, высосать из них все соки, а население обратить в вечное рабство. Да, план был прост, но вот методы - куда более утонченными.

В ту пору мы были так заняты собственной трагедией - развалом Советского Союза, что нас мало заботила судьба восточноевропейских стран. Да, была Польша, которая восприняла крах СССР с ликованием как избавление от ненавистного русского господства. Но были и такие страны, как братская Болгария, существовавшая за счет сделки века: нефть в обмен на помидоры. И вдруг потерявшая своего поводыря и кормильца.

- Болгария была паразитом СССР, - говорит социолог Андрей Райчев. - Мы жили за ваш счет. Надо было просто вовремя хлопать в ладоши на съездах и целоваться с Брежневым. Любой идиотский товар, который мы производили, вы обязательно покупали. 86% промышленности работало на Россию, и за это мы получали бесплатную нефть. Ходила даже шутка: мол, Болгария владеет самой большой колонией на свете в виде СССР, поскольку она качает даровые ресурсы и сбрасывает свои товары на необъятный русский рынок.
...

- У Советского Союза был свой резон помогать Болгарии, - говорит социолог Кънчо Стойчев. - В силу исторических причин (в XIX веке русские положили двести тысяч солдат за освобождение страны от турецкого ига) Болгария была единственным честным союзником СССР. Нам настолько доверяли, что здесь даже не было советской военной базы. Во времена социализма Болгария превратилась в мощную индустриальную страну с развитой военной и даже высокотехнологичной промышленностью. Мы были единственным членом СЭВ (Совет экономической взаимопомощи), производящим компьютеры! Наращивание таких промышленных мускулов у столь маленького государства можно даже назвать гипериндустриализацией. А теперь представьте: Горбачев выбрал другую дорогу, и Болгария осталась одна. Советский рынок схлопнулся и полностью закрылся для нас. В Болгарии случился коллапс: все заводы разом встали!

- Я помню последнюю историческую сессию СЭВ в 1990 году в Софии, - вспоминает журналист Валерий Найденов. - Советскую делегацию возглавлял Николай Рыжков. Он спокойно заявил, что торговля за переводные рубли между странами СЭВ прекращается. Валютой должен служить доллар, а цена за любой товар должна быть не ниже мировой. Люди в зале были растеряны. Ошеломленная чешская делегация заявила: «Но в таком случае нам придется выйти из СЭВ?!» А Рыжков ответил: «Ну и выходите. Да пожалуйста!» Словом, скатертью дорога! Через несколько лет после распада восточноевропейского блока Болгария лежала в руинах.
...
- Любая книга, написанная так называемыми экономистами либертарианского толка, начинается со слова «свобода», им же и заканчивается, - говорит журналист Валерий Найденов. - Это их мантра. Главное - это свобода от правительства и от любого контроля. Они требуют минимума государства, а в идеале - его отсутствия. Но все их толстые тома можно и не читать. Вся суть сводится к одной фразе: одинаковый налог для богатых и бедных и полная приватизация госсобственности... На нас решили опробовать неолиберальный метод, который никогда не был применим в США и Западной Европе. Мы, болгары, стали лабораторными белыми мышками для либертарианской утопии.

- В 1997 году к нам явился добрый МВФ и заявил: мы вас спасем, если вы будете выполнять нашу программу, - говорит экономист Димитр Събев. - Главное условие: распродажа всего. Колоссальные государственные активы, стоившие миллиарды долларов, банкротились и уходили за мелкие деньги, иногда за один доллар!.. электрораспределительные сети продали чехам, австрийцам и немцам, французам достался водопровод и канализация, а медная руда, по слухам, ушла к бельгийцам, - говорит один из лидеров националистов, Ангел Джамбазки. - Это были тайные условия вступления Болгарии в ЕС - все старые державы торговались, чтобы подороже продать свое согласие. Благодаря предательству на самом верху Болгарию пустили с молотка.

- С начала нулевых Болгария жила как веселая вдова после смерти богатого мужа, - говорит журналист Валерий Найденов. - Она распродает дома, земли, все имущество супруга и лет пять живет гораздо лучше, чем прежде. А потом бестолковая баба остается на бобах и просит милостыню на паперти. В середине нулевых Болгария демонстрировала великолепный рост ВВП (который учитывает любую сделку купли-продажи). То есть мы распродавали национальные активы, а в ВВП это отражалось как наш доход. Все были счастливы: ах, какие иностранные инвестиции! Я много раз пытался объяснять: люди, мы не зарабатываем деньги, мы просто пускаем по ветру наше имущество. У нас теперь любят хвастаться, что у Болгарии маленький государственный долг. Это верно. Но зато частный долг иностранным банкам вырос до 40 миллиардов евро...

К 2013 году Болгария потеряла 60% рабочих мест, обезлюдела и превратилась в колонию под политическим управлением ЕС. Лучшая в мире помидорная республика даже перестала производить помидоры!
...
Похоронив болгарский перец вместе с помидором, Евросоюз покусился было на святое - ракию (незаконное производство алкоголя в частном секторе), но потом затих. Ясно было, что такого надругательства над чувствами даже робкие болгары не снесут. Ракию (спасение для души!) гонят в домашних казанках по всей Болгарии. «Деревня без казанка как деревня без церкви», - гласит народная мудрость.
...

Болгарии надо было не просто выкрутить руки. Советскую «подружку» надо было опустить ниже плинтуса, лишив энергетической независимости. До вступления в ЕС Болгария была экспортером электроэнергии в Турцию, Грецию, Македонию, Албанию и даже Италию - благодаря построенной СССР атомной электростанции «Козлодуй». С точки зрения безопасности станция работала безупречно (что и доказали многочисленные, злобно настроенные проверочные комиссии), но, к несчастью, она была советской (!). И ЕС выдвинул жесткое условие: Болгария должна закрыть четыре блока из шести, а позже и вовсе остановить «Козлодуй».

Еще одна директива ЕС предусматривала замену 16% традиционной энергетики на «зеленую» - ветрогенераторы и солнечные батареи.

- Болгария не Сахара, чтобы работать на солнечных генераторах, и не остров в Северном море, где непрерывно дуют ветры, - говорит экс-министр энергетики Румен Овчаров. - Поэтому нужна базовая энергия. Кроме того, цена мегаватта «зеленой» энергии в десять раз превышает цену козлодуйского мегаватта, но мы обязаны ее выкупать!

Но «зеленая» энергия - это полбеды. Вся экономика Болгарии заминирована долгосрочными кабальными контрактами.
...
Почему Россия проигрывает на Балканах?

- По социологическим опросам, 70% болгарского населения являются русофилами, но при этом Россия проиграла политическую и медийную битву в Болгарии. Парадокс! - восклицает журналист Иво Христов. - Почему Россия уступила победу Западу? Доминирующие идеи в СМИ вбрасывают так называемые местные think tank («мозговые тресты», «фабрики мысли»), которые финансируются американскими (реже европейскими) фондами. Все эти институты самоцитируют друг друга и обязательно в своем наименовании имеют что-то «демократическое» - Фонд исследования демократии или Институт либеральных стратегий. Они никогда не афишируют свою проамериканскую направленность. С одной стороны, это декларативная наивность (всем ясно, откуда поступают деньги), а с другой стороны, эффективная, хорошо разработанная технология. Россия заявляет свои интересы через организации, объявляющие себя русофильскими. Чувствуете разницу? Даже когда у России и Болгарии совпадают интересы, сам факт определения этих интересов как российских дискредитируют их. А США узурпировали поле демократии и процветают (они ж, мол, не за себя бьются, а за общее благо).

К примеру, в истории с русским газопроводом «Южный поток» Болгарии нечего было терять, кроме бонусов и пряников. Но весь проект был истеризирован в прессе как «русский проект на Балканах», хотя в него входят многие европейские страны. И дело двигается мучительно и медленно. Или АЭС «Белене». Люди стали жертвой политических манипуляций в СМИ, утверждающих, что энергия с «Белене» будет очень дорогой. Их забомбили высокими цифрами.

- И это при том, что страна платит космические цены за энергию с американских ТЭЦ?! - восклицаю я.

- Да поймите, люди в плену русофобской истерии. Всю арифметику стерли с доски и написали большими буквами «Энергетическая зависимость от России». Это такая европейская страшилка для детей. И новая болгарская прозападная элита паразитирует на иррациональных страхах.

Что такое сегодняшняя Болгария? Это жертвенная пешка на шахматной доске. А ее временная роль - быть блокирующей пешкой для всех русских проектов. Мы обслуживаем чужие интересы, портим отношения с Россией и теряем деньги за транзит нефти и газа. А наши американские друзья хлопают нас по плечу и говорят: «Молодцы, ребята! У вас демократия!» Один болгарский сатирик очень точно определил, что такое демократия: «Это не власть народа. Это власть демократов».
http://www.kp.ru/daily/26080.4/2984150/
http://www.kp.ru/daily/26080/2984649

SpaceGlasses are the future of computing ? (English)



http://news.cnet.com/8301-11386_3-57596204-76/metas-meron-gribetz-and-the-rise-of-the-natural-machine/

Нюансы стагнации. Часть первая.

Сокращено. Форматирование моё.

Часть первая.
Часть вторая.
Часть третья.

Общеизвестное место – ШПД [широкополосной доступ, "быстрый интернет"] вошел в фазу стагнации...Рынок насыщен. Все кто хотел и мог подключиться – подключились. Если не говорить о новостройках, то чем занимаются операторы? Идет, во-первых, игра в оптимизацию. А, во-вторых, игра в перетягивание абонентов друг у друга.

Ниже есть продолжение.

Что еще важно понимать: сервис и цены нивелированы. Что бы там ни говорили маркетинг хеды – так уж прям вырваться вперед за счет сервиса предельно сложно. И вот почему. Допустим, у вас есть некое сервисное преимущество. А как вы это транслируете на потенциального абонента?

Убить все рекламой?

Жильцу безразлично, кто у него провайдер. Он вообще о нас не помнит. Против атакующего играют законы восприятия: человек видит рекламу, ТОЛЬКО когда у него есть соответствующая потребность. После того как человек решил для себя вопрос с интернетом (скажем пару раз поменял провайдера), он перестает ВИДЕТЬ рекламу.

Специально для руководителей: пожуйте эту мысль. Человек видит рекламу, когда находится в поиске. Когда он для себя все решил, реклама перестает восприниматься сознанием. Проведите простой эксперимент: опросите сотрудников, кто и какую рекламу видел по дороге из дома на работу? Многое поймете.

Казалось бы, это заявление противоречит практике. Пространство вокруг нас заполнено рекламой, зачем-то же ее вешают? Все правильно: есть рынки, на которых реклама работает. Например, если пепси-кола уберет плакаты с холодильников, то ее продажи рухнут. Почему так? Потому что они пихают рекламу прямо в момент выбора: человеку хочется попить, и он делает выбор. С телекомом не так. В момент потребления услуги (услуги связи) она не осознается (клиенту нужны не наши провода, а сайты). В момент, когда его отключают за неуплату, у него очень простое действие – оплатить. Он его делает не задумываясь. В момент аварии тоже все понятно – нужно починиться. Нет акта выбора из разных поставщиков – нет и запроса на поиск информации, не работает реклама.

Почему я так остановился на рекламе – потому что именно реклама двигатель торговли. Не работает реклама – встает торговля. Телеком привык расти. А расти больше не получается...

Очень важно понимать, что теперь мы имеем дело с системным кризисом. Вообще, когда проблемы можно решить, увеличивая усилия – это не кризис. Кризис – это ситуация, когда увеличение усилий приводит к ухудшению положения.

Формулировка проблемы
...нужно понимать, что затраты довольно бодро растут, а вот выручка нет. Инфляция. На всех нормальных рынках эту проблему решают переписыванием ценников. Поэтому, скажем, пивной ларек не слишком-то озабочен проблемой насыщения рынка. С телекомом все немного иначе. Поэтому в среднесрочной перспективе наша прибыль плавно, но неуклонно садится.

А кроме того есть отток. Если ничего не делать, то абоненты куда-то растекаются. По моим оценкам что-то типа 20% в год.

...Сложность в том, что если выручка стоит, то вы не можете повышать зарплаты по инфляции. Это значит, что в какой-то момент от вас начнут разбегаться сотрудники. Поддержание состояния будет все утомительней и утомительней. Очевидно, что когда ситуация будет осознана, предприятие будет продано.

...Если у предприятия, как структуры, есть задача выжить, то оно должно расти. По моему скромному мнению, ключевое условие выживания – рост со скоростью инфляция умноженный на два с удержанием рентабельности. Внимание вопрос: а как реализовать такую программу на вставшем рынке?

Возможности развития все-таки есть
Вообще говоря, возможности развития все-таки есть. Когда я говорю о развитии, то имею в виду две вещи. Во-первых, совершенствование базовой услуги. Во-вторых, диверсификацию. Совершенствование базовой услуги даже в текущей ситуации вполне реально, тут процент, там два процента, тут полтора – так, глядишь, тарджет в этом году и возьмем. А там может и доживем до момента, когда крупняк начнет переписывать ценники. Что касается диверсификации, то это вообще системный выход. Не научившись осваивать новые продукты, вечной компании не построишь. :-)

Решено – развиваемся. Несмотря на сложность ситуации, возможности развития все-таки есть, однако...

Однако проблема заключается в том, что реализовать эти возможности предельно сложно в той управленческой парадигме, которая сформировалась у нас, в фазе роста. Нужна переадаптация организации к новым условиям.

Переадатация же требует от организации и менеджмента качеств, которые мы из них убирали на предыдущей фазе...


...[взято] у Ицхака Адизеса из фундаментальной книги "Жизненный цикл корпораций".



...Адизес рассматривает феномен цикла зарождения роста, расцвета, старения и гибели организаций. На довольно большом материале он показывает универсальные механизмы развития и механизмы гибели.

Так вот, по модели Адизеса, если говорить о провайдерах нашего типа, то мы проходим фазу "давай-давай" [фазу роста, быстрого развития] и влетаем в сложности связанные с этапом "юности". Наша задача – выйти в фазу расцвета...

Откуда берется феномен бурного роста? Ведь если вдуматься, на развитом рынке вообще-то не должны появляться новые организации – любые темы должны быть изначально заняты крупняком [крупными компаниями]. Все дело в изменчивости среды. Среда меняется, старые схемы усыхают, открываются новые возможности. В жизни все так устроено, что крупняк реагирует на изменение ситуации довольно медленно. Это дает шанс молодым организациям ринуться на освоение новой рыночной ниши.

Освоение же ресурса идет всегда по одним и тем же законам... вспоминаем, дюкнукем по коксе [Duke Nukem через коаксиальный кабель], хабы [hubs], роутеры [routers] на линуксе [Linux], пэху, грозозащиты, первый мультимод, подешевление оптики, появление доступных коммутаторов с виланами [VLan=Virtual LAN] – поперло, поперло, – первого крупного конкурента, второго, три месяца бесплатно, полгода бесплатно. Как ни странно, такую же историю могут рассказать нефтяники, стрекозы, древние цивилизации – цикл освоения ресурса весьма универсален. Это впечатляет.

Возвращаясь же к Адизесу и его жизненному циклу. Получается такая картинка: в младенчестве организация пытается нащупать свой путь, экспериментирует, ошибается. А потом (если повезет), натыкается на рыночную нишу и методическую комбинацию, с помощью которой можно эту нишу ударно осваивать. Бабло прет, развитие, филиалы. Рост. И на самом деле, пока предприятие находится в этой фазе, предприятие внутренне устроено довольно просто. Отрабатывается некий рыночный запрос. Все что нужно качать организации – это контуры производства и продаж. Часто даже не надо качать циклы продаж (настолько силен спрос). Все ошибки влегкую списываются и потому незаметны.

Но что происходит дальше? Дальше мы продвигаемся по кривой освоения ресурса. Что это значит? Это значит, что у нас вырастает конкуренция, объективно падает отдача. Маржинальность садится. Соответственно, цена ошибки оказывается все выше и выше. И вот тут-то по модели Адизеса... предприятие вынуждено качать контуры сдерживания (финансовую службу, кадры, юридический отдел). Эти контуры нужны, чтобы провести переориентацию предприятия с ориентации на выручку к ориентации на прибыль. Дальше маржинальность садится еще сильней, происходит дрейф спроса. И если организация не в состоянии выработать контуры осознания изменений и изменчивости, то она гибнет. Если же вырабатывает (институализирует развитие), то может довольно долго пожить. Опять же, если... научится эволюционировать и осваивать ресурсы другого типа, то может выйти на новый уровень. Это если вкратце.

...трудности, с которыми сталкивается предприятие в этой фазе, глубоко не случайны, системны по своей природе. Что с одной стороны плохо. А с другой стороны, несколько успокаивает...

Заточка организации под среду
Вернемся к провайдингу. Мы...в принципе, все немного одинаковые...

Например, одинаков у нас функциональный набор. Админы, телефонная техподдержка, аварийщики, подключаторы, строители сетей, продажи. Это совершенно очевидный момент, так как такой функциональный состав предопределен спецификой деятельности.

Гораздо менее очевиден другой аспект, а именно, в какой среде эти дивижны сформировались. Все они или сформировались или прошли глубокую реорганизацию в стадии бурного роста рынка. Отделы сформированы для отработки производственных конвейеров, под влиянием специфики, которая была в фазе бурного роста, соответственно под реалии бурного роста они адаптированы. Под отслеживание работоспособности этих конвейеров заточено все управление. И повторюсь, управление заточено под те условия, в которых оно было сформировано. Что имеется в виду под заточено/адаптировано?

– профессиональные привычки
– обучение
– определение приоритетов
– структура менеджмента
– отчетность
– системы мотивации
– управленческие практики

Короче, все.

А теперь следите за руками. Вот среда изменилась, соответственно, конвейеры выходят из зоны адаптации. Более того, в ряде случае они становятся контрпродуктивными.

Вопрос: что происходит, когда эти конвейеры становятся контрпродуктивными? Ответ: да ничего не происходит. Люди продолжают работать по-прежнему. Ребята, это же конвейер. Менеджмент и персонал ориентирован на выполнение определенных операций, а не осмысление результатов. Никто не ориентирует персонал и менеджмент на то, что те операции, которые они делают, делать, возможно, не нужно. :-)

Пример. В старые добрые времена мы столкнулись с проблемой: подключаешь дом, вешаешь объявления, звонят желающие подключиться, а подключить их быстро невозможно, потому что слаботочка не проходится. Клиенты расстраиваются, много нервов. Тогда был принят порядок, что после того, как дом подключается, мы не даем рекламу, а сначала протягиваем стояковые провода. И вешаем объявы [объявления] только после того, как получили сигнал от монтажников, что дом каблирован [проведены к нему стояковые провода]. Разумеется, под такой порядок было создано подразделение, у него был сформирован определенный принцип оплаты, настроен бизнес-процесс в информационной системе. Это была добрая практика по состоянию на 2005-2008 год. Вся эта конструкция неявным образом базировалась на предположении, что стоит нам повесить объявление, как народ потянется. Никто, разумеется, при создании не вмонтировал в эту систему приказа на самоуничтожение. Что-нибудь типа "как только скорость подачи заявок, упадет ниже уровня 10 заявок на 100 кв. в первые три месяца – остановиться".

Практика, которая в 2006-м году нас озолотила, в 2009-м начала нас убивать. Интересно, что даже после осознания проблемы демонтировать систему удалось далеко не с первого раза, настолько мощно она была вмонтирована в головы менеджмента, в систему оплаты, и т.д.

Второй пример. Реклама. В какой-то момент мы довольно удачно выпендрились, вешая щиты с рекламой в метро и размещаясь на больших красивых стендах по городу... А потом у нас кончились деньги, и пришлось выйти из всех дорогих размещений. Отказываться от развески щитов было очень страшно. Удивительный результат – выход из них совсем никак не повлиял на продажи. Заметьте, я не говорю, что реклама не нужна. Она нужна сейчас как никогда. Проблема в том, что та реклама, которая была оправдана в 2006 году, сейчас перестала работать. Помните, я говорил, что кризис – это ситуация, когда увеличение усилий ухудшает положение. Вот вам отличный индикатор начала стагнации – реклама перестает работать. Что вы сделаете, когда поймете, что реклама перестала работать? Вы подумаете, что вам нужна реклама лучше, ее нужно больше. Вы пойдете в дорогое агентство и сделаете ребрендеринг, закажите адов щит на главном проспекте. Это ошибка. Реклама перестает работать, потому что изменилось восприятие актуальности продукта. В этот момент нужно вообще выходить из рекламы...

Но вернемся к нашим примерам. Я так и вижу улыбающиеся добрые лица, пальцы, тянущиеся к клавиатуре накатать коммент в стиле: «Тимур, да ты просто обыкновенный идиот». Не надо путать свою управленческую беспомощность и какой-то там, елы, кризис-фигизис. Спасибо, коллеги. Но у меня встречный вопрос. Поднимите, пожалуйста, руки те, к кому хоть раз пришел руководитель отдела и сказал что-нибудь типа "мы вот это делаем, делаем... а оно кому-нибудь нужно?". Новички бывает, подходят. А какой-нибудь старый, опытный руководитель отдела? М?

В момент создания подразделения или его реорганизации, мы обычно понимаем, что и зачем делаем. У нас есть очевидный производственный запрос, ясные задачи, очевидные граничные условия. В этот момент производится первичная настройка, и последующая адаптация подразделения. После того как цикл настройки завершен, чего мы требуем от подразделения? Выработки и дисциплины. Дисциплины и выработки. Повторюсь: никто не ориентирует персонал и менеджмент на то, что те операции, которые они делают, делать, возможно, не нужно.

А вот то, что произойдет дрейф спроса, или существенно меняются граничные условия, это, извините, другая история. Мы о ней поговорим чуть позднее.

А пока мы начинаем медленно понимать, что среда меняется, и организация должна уметь адаптироваться к изменениям среды.

Пути адаптации

Путь один. Над конвейерной организацией сделать надстройку, которая могла бы заниматься пересборкой и отладкой конвейеров.

Путь два. Упрощение бизнеса. Дробление его не на функциональные группы, а на бизнес-дивижны.

Путь три. Можно пытаться строить адаптивную саморазвивающуюся организацию.

Выскажусь.

Первый путь. Это путь всех нормальных людей. Подразумевается, что можно сформировать работоспособный совет директоров плюс какое-то аналитическое ядро. То есть, вот у нас шуршат конвейеры, а вот на втором этаже сидят умные дядьки, пырятся [смотрят] на все это, врубаются, если дела пошли неправильно и тут они такие – ап – делают стойку. Собираются где-то, принимают чертовски адекватные решения, а потом трах, бах, налетают на этот конвейер и его, значит, перемонтируют. Повторюсь: все нормальные люди пытаются делать это. Не у всех, правда, получается (иначе откуда бы в этом мире было бы столько зла и безвкусицы), но это уже другой вопрос.

Второй путь. Упрощение. Почему конторы сгнивают? Из-за «дурного управления». А почему оно дурное? А потому что рост сложности бизнеса объективно приводит к оторванности лиц принимающих решения от смысла деятельности предприятия. Можно взять и порезать большую фирму на несколько маленьких. Вы, ребята, будете работать с этой группой клиентов, вы – с этой. А вы, которые раньше были у нас сотрудниками, теперь делайте что хотите. Можете на конкурентов работать, что угодно. Мы с вами (или не с вами) будем работать вот по таким ставкам и на условиях открытого тендера.

Лично мне этот путь откровенно не по душе. Но, тем не менее, он имеет право на существование. Ну, а на счет аутсорса [outsourcing] все понятно. А вот по поводу фокусированности дивижнов [division=подрозделение] на конкретной группе клиентов – это неочевидная идея. Однако она довольно глубокая: у разных групп клиентов разный потенциал, нужны разные подходы. Например, если в рамках одной организации смешаны крупные корпы и физики, то неизбежно будут коллизии подходов. Разрезав такую конструкцию можно в некоторых случаях добиться роста эффективности. Опять же начальство будет ближе к природе, меньше нужно кормить всякой обвязки.

Мне вот понравилась история, которую на КРОСЕ рассказал АЕ: как они отстрелили на вольные хлеба группу, которая занималась городским форумом и эта группа упятерила выручку. Мило же.

Третий путь. Адаптивная саморазвивающаяся организация. Об этом много написано всякого бизнес-фэнтези, дело это интересное, перспективное. Скажу прямо, наша организация (RiNet) пытается двигаться именно по этому пути. Не буду сейчас на эту тему особо распространяться. Скажу только, что эта история очень непростая, она идет против менталитета, короче похвастаться пока особо нечем. Тем не менее, у нас есть веские причины, чтобы колотиться именно об эти ворота. Более того, другие пути для нас закрыты...

Так вот, в независимости от выбранного пути на ключевого руководителя ложится основная тяжесть по реформированию предприятия.
2. Руководство предприятием.

...Прилив поднимает все лодки.

Наши организации добились такого успеха благодаря огромному спросу. Еще в 2000-м году необходимость ШПД [широкополосной доступ, "быстрый интернет"] подключения каждой квартиры совсем не была очевидной (не было такого количества контента и сервисов). А уже в 2006-м году захотели подключиться буквально все...

И самое главное – наши организации стали таковыми, не столько потому, что мы так приказали, а потому, что это было властное требования рынка. Рынок требовал, от нас протяжки проводов, развертывания техподдержки, апгрейда оборудования. В 2005-м нас встречали как воинов-освободителей. Нет, ну понятно, было куча совсем уж олухов, которые не вышли из младенческого состояния. Однако все, кто работал вменяемо – раскрутились. Успеха добивался любой, кто мог обеспечить хотя бы месячный аптайм [uptime, время непрерывной работы].

Руководитель склонен полагать, что все решения приняты им лично. Но это ошибка. Все решения рынок диктовал громким четким голосом, а мы всего лишь транслировали требования неизбежности.

А теперь, обращу внимание, рынку все равно, что будет с любым из нас. Рынку ничего от нас не надо, и он ничего нам не говорит.

Теперь крутитесь сами...

Теперь добавим сюда задачу, о которой я говорил выше – нашим организациям нужно переадаптироваться. А вот теперь сюрприз номер два.

Для большинства руководителей, столкнувшихся с острой необходимостью в реформировании, будет очень неприятным сюрпризом то обстоятельство, что организации подчиняются нам в значительно меньшей степени, чем мы привыкли думать...

...Знаете, я прошел через суровую ломку, прежде чем признать это обстоятельство. А сейчас я скажу вам вещь, с помощью которой принять реальность будет несколько легче. Завести ребенка довольно-таки несложно (женщины, конечно, не согласятся, но с точки зрения отца это так). Завести несложно, а вы попробуйте его перевоспитать. Ну, наверное, пробовали. И как успехи? :-) Кое-что сделать, конечно, можно. Но, тем не менее. И если перевоспитание своего ребенка представляет такую сложность, то прикиньте свои шансы в деле перевоспитания своей организации... :-)))

Однако вернемся к нашей теме, управленческим нюансам в фазе стагнации.

Опасности для ключевого руководителя

Вообще-то по классике самая главная опасность для руководителя в фазе «давай-давай» [бурного роста] – это жажда бурной деятельности и ощущение всемогущества. Но от этой беды вас все равно довольно быстро излечит бюджетный кризис. :-))...

В нашем случае самая главная опасность – это потеря фокуса.

В какой-то момент ты просто перестаешь понимать, что надо делать.

Если в фазе роста, мы всегда очень хорошо чувствовали общее направление, критичные вопросы, ясны были приоритеты, то в фазе стагнации все совершенно не так.

...Не пускают в район. Надо договориться! Да и черт бы с ним.

Монтажники не успевают. Нанять еще! Ну и [ладно]. Сэкономим на ЗП.

Мало подключений. Больше рекламы!.. Может долги наконец отдадим.

Еще раз, главная опасность – потеря фокуса.

Перед тобой есть веер дурацких и непонятных вариантов. Это парализует волю и блокирует персональную энергетику. При этом чуть ли не самым оптимальным вариантом представляется не делать вообще ничего.

Тут надо бы опять вспомнить добрым словом специфику телекома. Тоx`варищи, скажем прямо, – наш бизнес толерантен к идиотам. Если в нормальном бизнесе снижение продаж сразу резко и жестко бьет по бюджету, все начинают дергаться, то в телекоме крах наступает довольно плавно. Чего греха таить – каждый из нас знает огромное количество зомбинетов. Контору вроде давно уже раскатали, народ от них разбежался, а присмотришься – хабики мигают лампочками, какие-то упертые люди, продолжают им носить деньги. Почему-то. Вспоминаем эти зомбинеты, смотрим в зеркало, чешем репу и ищем различия.

Итак – вторая по важности опасность – потеря желания работать у руководства.

А зачем вообще что-то делать? Все и так работает. Денежка капает. Конвейеры шуршат. Проблемы вроде есть, но какие-то люди их как-то решают. Как должна реагировать на такой райский расклад обезьяна внутри нас? Как-как – жизни радоваться. Кто-то начинает играть, кто-то устраивает развод, кто-то начинает вести роскошный образ жизни...

Контора при этом отходит на третий план. Чем больше ты отрываешься от реальных проблем, чем больше выходишь из контекста, тем меньше у руководителей отделов желания с тобой общаться (ты их просто не понимаешь). Чем меньше они с тобой общаются, тем больше вопросов зависает. Больше ощущения у сотрудников "здесь всем все по фигу", "болото", "жопа". Пролежни, рак, гангрена.

Чем все это кончится, примерно понятно. Не лучше ли тогда сразу продаться?

В защиту таких, потерявших волю руководителей, хочется все-таки вернуться на шаг назад. А откуда возьмется желание работать, если неясно, ЧТО ИМЕННО нужно делать?..

Это еще хорошо, что я читаю наговский форум. Sonne надоумил читать Друкера, Jab притащил Адизеса, Прохожий вывел на РМУ.

А пока я не начал читать бизнес-фэнтези, я думал, что проблемы именно во мне. Что я что-то делаю не так. Просто не понимаю, что именно. Раньше перло, а теперь не прет. Почему?

Только переработав определенный пласт литературы, потыкавшись с несколькими провальными реформами, я понял какие-то вещи про управление, о которых раньше понятия не имел. Понял, что все так и должно быть.

Еще раз повторю.

Пока ты думаешь, что проблемы только у тебя, ты очень переживаешь. Когда узнаешь, что похожие истории происходили, происходят и будут происходить у всех руководителей во всех странах, становится легче. Можно сфокусироваться на том, что сделать все-таки можно.

...Вот вам дельный совет – не нервничайте. :-)))

...По классике-то нужно совершить переориентацию фирмы. От четкой понятной ориентации на выручку, перейти к такой тонкой штуке, как ориентация на прибыль. А как это сделать, если мы даже не понимаем – что это такое – наша прибыль?..

Продолжим. Аналитический контур. Которого нет.

Буду сух и невнятен. Что стоит у истоков любой оптимизации? Анализ и осмысление первички [первичный данных]. Допустим, со всей автоматизацией данные-то мы получать научились. Дурное дело нехитрое. Однако данные сами по себе немы. Они лишены смысла. Нужен человек, который сможет их правильно оценить. А вот с этим-то главная засада. Наверное, я что-то делаю не так, но очень сложно найти человека, который сможет посмотреть на столбцы данных, изучить отчеты и извлечь из них управленческий смысл.

Что происходит, когда этот цикл отсутствует? Когда нет человека, который в состоянии провести эту работу? Да все то же. СПИД, рак, гангрена.

И следующий момент. Как, наверное, понятно – аналитика это ОДИН ИЗ способов увидеть проблему. Может быть самый мощный, но не единственный. Вполне возможно, что не менее эффективный способ выявления проблем – просто трепаться со всеми в курилке. Для умного человека это вполне может дать достаточно информации. Запятая НО. Мало увидеть проблему. Конечно, когда ты ее увидел – решение обычно само всплывает (ну или понятно куда копать).

Отдельный большой квест – это система, с помощью которой можно влиять на организацию. Я ее тут называю «системой управления проектами». Но можно было бы и сказать "система контроля исполнения поручений"...

Так вот, пока организация развивается на фоне бурного роста, управление (как я теперь понимаю) представляет из себя довольно простой процесс. На то есть очень глубокая причина, о которой я много уже говорил – вас втягивает рынок. Я вот всю дорогу во время бурного роста прекрасно управлял методом телефонных звонков и устных распоряжений. Все прекрасно работало. Сейчас-то я понимаю – все распоряжения можно было бы в принципе свести к одному приказу – "Жги, гуляй!"

Что смешного? Парни, да 80% управленческой работы за нас делал абонент: "Меня уже три дня не чинят, суки-гады". Твоя работа проста, ты транслируешь это: "Суки-гады, чините уже этого клиента". А теперь у нас переизбыток предложения. Клиент, никого не беспокоя, уходит на онлайм, и привет сове. Дальше природу оттока можно долго педалить по аналитике и отслушивать звонки.

И вопрос не сводится к инцидентам – на фоне невыбранного спроса – отделы втягиваются в синхронизм с рынком также. Вся система прекрасно выстраивается сама, если абоненту чего-то от вас надо. Всем понятно, что делать. У руководителей отделов нет лишних вопросов, все решения имеют очевидную природу, важность их элементарно обосновывается. Ничего и контролировать не нужно – рынок все отконтролирует.

В фазе стагнации ситуации совершенно не такова. Ни одно решение не внедряется само по себе. Все нужно протащить чуть ли не руками, чуть ли не по всем поворотам. И (сюрприз!) выполнить эту работу совершенно невозможно, если вы отдаете распоряжения устно или по почте. Про ваши приказы просто забудут – так и знайте. Нужна система для учета дел, контроля состояния. Тоже мне бином ньютона, скажете вы, есть такой софт такой, вот еще такой и растакой.

Ага. Есть. Но пока начнешь его внедрять, пока поймешь, что все работает не так как надо, пока вобьешь в головы людям идею заполнения пяти форм на каждый чих, пока поймешь, что это нафиг не нужно, а нужно что-то еще чего в этой системе нет – уже придет время отвечать вражескому финику [финансистсу] на 17 вопросов (Это я стращаю, чтобы не расслаблялись :-)).

Система отслеживания распоряжений это очень важный момент. Я...потом отдельно... ближе к концу текста (в разделе пассивное сопротивление системы) [об этом расскажу]...

Идеи вроде бы есть.
Не волнуйтесь. Сфокусируйтесь на том, что сделать все-таки можно."

Какое бы сложное положение не было, я думаю, у вас есть идеи – что сделать все-таки можно. Еще бы. У предпринимателя по определению должна быть предпринимательская жилка, а значит и идеи. Ну, там, знаете, развить при своем провайдере бизнес по разноске пиццы, или там попиарить переход на гигабит. На худой конец можно ринуться штурмовать другой город. Или вот – О! А давайте, посадим всю линейную техподдержку на мотоциклы без глушителей и нарядим в байкерские куртки. Чтобы все, значит, знали какая лютая у нас техподдержка.

Есть, короче, идеи.

Проблема в том что – среди этих идей, не так-то много стоящих.

Мы все ищем серебряную пулю, а ее нет, похоже, этой серебряной пули. Все идеи – сомнительные. На ранних фазах отличить рабочую идею от нерабочей трудно. На практике, ты не понимаешь, чего идея стоит, пока не проведешь серию экспериментов. Первые же прогоны, выявят кучу изъянов, нужно доводить до ума. Чтобы довести до ума идею нужно на ней сфокусироваться. Фокусироваться не получается, потому что направлений слишком много и совершенно непонятно, какие из них важны.


...У вас есть старая привычка, что можно решать вопросы, отдавая принципиальные распоряжения. Вы психологически привыкли к тому, что оно как-то само довольно удачно реализуется. Роль рынка в усилении управленческой мощи, обычно не осознается. И когда вы вдруг налетаете на режим, что ни одно дело не делается, если не уделять ему много внимания – это выбивает из колеи.

Еще раз не получается руководить в стиле – "выстрелил – забыл". Как только снимаешь внимание – работа парализуется. Почему? Все очень просто. Обычно потому, что никто, кроме руководителя не понимает, – что и зачем происходит. :-)

И до кучи вас разрывают операционные кризисы, которые никто не отменял. Государство, например, может ВНЕЗАПНО порадовать каким-нибудь интересным и глубоким законом. Или местная власть. Или затеет уходить главный инженер. И т.д.

Так вот – самым дефицитным ресурсом, бутылочным горлышком оказывается управленческое внимание. А поскольку время и внимание ограничено, приходится выбирать – чем заниматься, а на что забить. Причем то, на что вы забиваете – оно с высокой вероятностью подохнет. И это нормально...
...
...Какие задачи должна решить управленческая команда? Есть два основных направления – оптимизация старых бизнес-процессов и работа с новыми возможностями.

По старым бизнес-процессам, помните проблематику? Мы их несколько лет спокойно монтировали, а теперь они вышли из зоны адаптации. И нужно их все одновременно переосмыслить – частью не трогать, частью ликвидировать, частью адаптировать. Одновременно все – подчеркну – вот почему с этой задачей не может справиться один человек, а нужна команда – просто слишком много работы, слишком много нюансов, в которые нужно вникнуть, согласовать, обеспечить реализацию. Один человек физически не справится.

По новым возможностям (новым услугам). Их нужно нащупать, провести какие-то эксперименты, отличить работоспособные варианты от нежизнеспособных, развить рациональное зерно, отладить. Нужно понимать, что, во-первых, среди этих возможностей большая часть не выстрелит. А те, которые выстрелят, выстрелят только при условии, что кто-то толковый будет ими непрерывно и очень плотно заниматься. Вот почему вы не можете это реализовать лично, а нужно привлекать новых людей. С одной стороны у вас уже просто нет энергетики, чтобы поднять новый проект. С другой стороны у вас нет времени, так как слишком много усилий занимает удержание проекта текущего. А с третьей стороны... ну, короче, война дело молодых. (с)
http://nag.ru/articles/article/23511/nyuansyi-stagnatsii-pererabotannaya-versiya-doklada.html/