Нюансы стагнации. Часть первая.

Сокращено. Форматирование моё.

Часть первая.
Часть вторая.
Часть третья.

Общеизвестное место – ШПД [широкополосной доступ, "быстрый интернет"] вошел в фазу стагнации...Рынок насыщен. Все кто хотел и мог подключиться – подключились. Если не говорить о новостройках, то чем занимаются операторы? Идет, во-первых, игра в оптимизацию. А, во-вторых, игра в перетягивание абонентов друг у друга.

Ниже есть продолжение.

Что еще важно понимать: сервис и цены нивелированы. Что бы там ни говорили маркетинг хеды – так уж прям вырваться вперед за счет сервиса предельно сложно. И вот почему. Допустим, у вас есть некое сервисное преимущество. А как вы это транслируете на потенциального абонента?

Убить все рекламой?

Жильцу безразлично, кто у него провайдер. Он вообще о нас не помнит. Против атакующего играют законы восприятия: человек видит рекламу, ТОЛЬКО когда у него есть соответствующая потребность. После того как человек решил для себя вопрос с интернетом (скажем пару раз поменял провайдера), он перестает ВИДЕТЬ рекламу.

Специально для руководителей: пожуйте эту мысль. Человек видит рекламу, когда находится в поиске. Когда он для себя все решил, реклама перестает восприниматься сознанием. Проведите простой эксперимент: опросите сотрудников, кто и какую рекламу видел по дороге из дома на работу? Многое поймете.

Казалось бы, это заявление противоречит практике. Пространство вокруг нас заполнено рекламой, зачем-то же ее вешают? Все правильно: есть рынки, на которых реклама работает. Например, если пепси-кола уберет плакаты с холодильников, то ее продажи рухнут. Почему так? Потому что они пихают рекламу прямо в момент выбора: человеку хочется попить, и он делает выбор. С телекомом не так. В момент потребления услуги (услуги связи) она не осознается (клиенту нужны не наши провода, а сайты). В момент, когда его отключают за неуплату, у него очень простое действие – оплатить. Он его делает не задумываясь. В момент аварии тоже все понятно – нужно починиться. Нет акта выбора из разных поставщиков – нет и запроса на поиск информации, не работает реклама.

Почему я так остановился на рекламе – потому что именно реклама двигатель торговли. Не работает реклама – встает торговля. Телеком привык расти. А расти больше не получается...

Очень важно понимать, что теперь мы имеем дело с системным кризисом. Вообще, когда проблемы можно решить, увеличивая усилия – это не кризис. Кризис – это ситуация, когда увеличение усилий приводит к ухудшению положения.

Формулировка проблемы
...нужно понимать, что затраты довольно бодро растут, а вот выручка нет. Инфляция. На всех нормальных рынках эту проблему решают переписыванием ценников. Поэтому, скажем, пивной ларек не слишком-то озабочен проблемой насыщения рынка. С телекомом все немного иначе. Поэтому в среднесрочной перспективе наша прибыль плавно, но неуклонно садится.

А кроме того есть отток. Если ничего не делать, то абоненты куда-то растекаются. По моим оценкам что-то типа 20% в год.

...Сложность в том, что если выручка стоит, то вы не можете повышать зарплаты по инфляции. Это значит, что в какой-то момент от вас начнут разбегаться сотрудники. Поддержание состояния будет все утомительней и утомительней. Очевидно, что когда ситуация будет осознана, предприятие будет продано.

...Если у предприятия, как структуры, есть задача выжить, то оно должно расти. По моему скромному мнению, ключевое условие выживания – рост со скоростью инфляция умноженный на два с удержанием рентабельности. Внимание вопрос: а как реализовать такую программу на вставшем рынке?

Возможности развития все-таки есть
Вообще говоря, возможности развития все-таки есть. Когда я говорю о развитии, то имею в виду две вещи. Во-первых, совершенствование базовой услуги. Во-вторых, диверсификацию. Совершенствование базовой услуги даже в текущей ситуации вполне реально, тут процент, там два процента, тут полтора – так, глядишь, тарджет в этом году и возьмем. А там может и доживем до момента, когда крупняк начнет переписывать ценники. Что касается диверсификации, то это вообще системный выход. Не научившись осваивать новые продукты, вечной компании не построишь. :-)

Решено – развиваемся. Несмотря на сложность ситуации, возможности развития все-таки есть, однако...

Однако проблема заключается в том, что реализовать эти возможности предельно сложно в той управленческой парадигме, которая сформировалась у нас, в фазе роста. Нужна переадаптация организации к новым условиям.

Переадатация же требует от организации и менеджмента качеств, которые мы из них убирали на предыдущей фазе...


...[взято] у Ицхака Адизеса из фундаментальной книги "Жизненный цикл корпораций".



...Адизес рассматривает феномен цикла зарождения роста, расцвета, старения и гибели организаций. На довольно большом материале он показывает универсальные механизмы развития и механизмы гибели.

Так вот, по модели Адизеса, если говорить о провайдерах нашего типа, то мы проходим фазу "давай-давай" [фазу роста, быстрого развития] и влетаем в сложности связанные с этапом "юности". Наша задача – выйти в фазу расцвета...

Откуда берется феномен бурного роста? Ведь если вдуматься, на развитом рынке вообще-то не должны появляться новые организации – любые темы должны быть изначально заняты крупняком [крупными компаниями]. Все дело в изменчивости среды. Среда меняется, старые схемы усыхают, открываются новые возможности. В жизни все так устроено, что крупняк реагирует на изменение ситуации довольно медленно. Это дает шанс молодым организациям ринуться на освоение новой рыночной ниши.

Освоение же ресурса идет всегда по одним и тем же законам... вспоминаем, дюкнукем по коксе [Duke Nukem через коаксиальный кабель], хабы [hubs], роутеры [routers] на линуксе [Linux], пэху, грозозащиты, первый мультимод, подешевление оптики, появление доступных коммутаторов с виланами [VLan=Virtual LAN] – поперло, поперло, – первого крупного конкурента, второго, три месяца бесплатно, полгода бесплатно. Как ни странно, такую же историю могут рассказать нефтяники, стрекозы, древние цивилизации – цикл освоения ресурса весьма универсален. Это впечатляет.

Возвращаясь же к Адизесу и его жизненному циклу. Получается такая картинка: в младенчестве организация пытается нащупать свой путь, экспериментирует, ошибается. А потом (если повезет), натыкается на рыночную нишу и методическую комбинацию, с помощью которой можно эту нишу ударно осваивать. Бабло прет, развитие, филиалы. Рост. И на самом деле, пока предприятие находится в этой фазе, предприятие внутренне устроено довольно просто. Отрабатывается некий рыночный запрос. Все что нужно качать организации – это контуры производства и продаж. Часто даже не надо качать циклы продаж (настолько силен спрос). Все ошибки влегкую списываются и потому незаметны.

Но что происходит дальше? Дальше мы продвигаемся по кривой освоения ресурса. Что это значит? Это значит, что у нас вырастает конкуренция, объективно падает отдача. Маржинальность садится. Соответственно, цена ошибки оказывается все выше и выше. И вот тут-то по модели Адизеса... предприятие вынуждено качать контуры сдерживания (финансовую службу, кадры, юридический отдел). Эти контуры нужны, чтобы провести переориентацию предприятия с ориентации на выручку к ориентации на прибыль. Дальше маржинальность садится еще сильней, происходит дрейф спроса. И если организация не в состоянии выработать контуры осознания изменений и изменчивости, то она гибнет. Если же вырабатывает (институализирует развитие), то может довольно долго пожить. Опять же, если... научится эволюционировать и осваивать ресурсы другого типа, то может выйти на новый уровень. Это если вкратце.

...трудности, с которыми сталкивается предприятие в этой фазе, глубоко не случайны, системны по своей природе. Что с одной стороны плохо. А с другой стороны, несколько успокаивает...

Заточка организации под среду
Вернемся к провайдингу. Мы...в принципе, все немного одинаковые...

Например, одинаков у нас функциональный набор. Админы, телефонная техподдержка, аварийщики, подключаторы, строители сетей, продажи. Это совершенно очевидный момент, так как такой функциональный состав предопределен спецификой деятельности.

Гораздо менее очевиден другой аспект, а именно, в какой среде эти дивижны сформировались. Все они или сформировались или прошли глубокую реорганизацию в стадии бурного роста рынка. Отделы сформированы для отработки производственных конвейеров, под влиянием специфики, которая была в фазе бурного роста, соответственно под реалии бурного роста они адаптированы. Под отслеживание работоспособности этих конвейеров заточено все управление. И повторюсь, управление заточено под те условия, в которых оно было сформировано. Что имеется в виду под заточено/адаптировано?

– профессиональные привычки
– обучение
– определение приоритетов
– структура менеджмента
– отчетность
– системы мотивации
– управленческие практики

Короче, все.

А теперь следите за руками. Вот среда изменилась, соответственно, конвейеры выходят из зоны адаптации. Более того, в ряде случае они становятся контрпродуктивными.

Вопрос: что происходит, когда эти конвейеры становятся контрпродуктивными? Ответ: да ничего не происходит. Люди продолжают работать по-прежнему. Ребята, это же конвейер. Менеджмент и персонал ориентирован на выполнение определенных операций, а не осмысление результатов. Никто не ориентирует персонал и менеджмент на то, что те операции, которые они делают, делать, возможно, не нужно. :-)

Пример. В старые добрые времена мы столкнулись с проблемой: подключаешь дом, вешаешь объявления, звонят желающие подключиться, а подключить их быстро невозможно, потому что слаботочка не проходится. Клиенты расстраиваются, много нервов. Тогда был принят порядок, что после того, как дом подключается, мы не даем рекламу, а сначала протягиваем стояковые провода. И вешаем объявы [объявления] только после того, как получили сигнал от монтажников, что дом каблирован [проведены к нему стояковые провода]. Разумеется, под такой порядок было создано подразделение, у него был сформирован определенный принцип оплаты, настроен бизнес-процесс в информационной системе. Это была добрая практика по состоянию на 2005-2008 год. Вся эта конструкция неявным образом базировалась на предположении, что стоит нам повесить объявление, как народ потянется. Никто, разумеется, при создании не вмонтировал в эту систему приказа на самоуничтожение. Что-нибудь типа "как только скорость подачи заявок, упадет ниже уровня 10 заявок на 100 кв. в первые три месяца – остановиться".

Практика, которая в 2006-м году нас озолотила, в 2009-м начала нас убивать. Интересно, что даже после осознания проблемы демонтировать систему удалось далеко не с первого раза, настолько мощно она была вмонтирована в головы менеджмента, в систему оплаты, и т.д.

Второй пример. Реклама. В какой-то момент мы довольно удачно выпендрились, вешая щиты с рекламой в метро и размещаясь на больших красивых стендах по городу... А потом у нас кончились деньги, и пришлось выйти из всех дорогих размещений. Отказываться от развески щитов было очень страшно. Удивительный результат – выход из них совсем никак не повлиял на продажи. Заметьте, я не говорю, что реклама не нужна. Она нужна сейчас как никогда. Проблема в том, что та реклама, которая была оправдана в 2006 году, сейчас перестала работать. Помните, я говорил, что кризис – это ситуация, когда увеличение усилий ухудшает положение. Вот вам отличный индикатор начала стагнации – реклама перестает работать. Что вы сделаете, когда поймете, что реклама перестала работать? Вы подумаете, что вам нужна реклама лучше, ее нужно больше. Вы пойдете в дорогое агентство и сделаете ребрендеринг, закажите адов щит на главном проспекте. Это ошибка. Реклама перестает работать, потому что изменилось восприятие актуальности продукта. В этот момент нужно вообще выходить из рекламы...

Но вернемся к нашим примерам. Я так и вижу улыбающиеся добрые лица, пальцы, тянущиеся к клавиатуре накатать коммент в стиле: «Тимур, да ты просто обыкновенный идиот». Не надо путать свою управленческую беспомощность и какой-то там, елы, кризис-фигизис. Спасибо, коллеги. Но у меня встречный вопрос. Поднимите, пожалуйста, руки те, к кому хоть раз пришел руководитель отдела и сказал что-нибудь типа "мы вот это делаем, делаем... а оно кому-нибудь нужно?". Новички бывает, подходят. А какой-нибудь старый, опытный руководитель отдела? М?

В момент создания подразделения или его реорганизации, мы обычно понимаем, что и зачем делаем. У нас есть очевидный производственный запрос, ясные задачи, очевидные граничные условия. В этот момент производится первичная настройка, и последующая адаптация подразделения. После того как цикл настройки завершен, чего мы требуем от подразделения? Выработки и дисциплины. Дисциплины и выработки. Повторюсь: никто не ориентирует персонал и менеджмент на то, что те операции, которые они делают, делать, возможно, не нужно.

А вот то, что произойдет дрейф спроса, или существенно меняются граничные условия, это, извините, другая история. Мы о ней поговорим чуть позднее.

А пока мы начинаем медленно понимать, что среда меняется, и организация должна уметь адаптироваться к изменениям среды.

Пути адаптации

Путь один. Над конвейерной организацией сделать надстройку, которая могла бы заниматься пересборкой и отладкой конвейеров.

Путь два. Упрощение бизнеса. Дробление его не на функциональные группы, а на бизнес-дивижны.

Путь три. Можно пытаться строить адаптивную саморазвивающуюся организацию.

Выскажусь.

Первый путь. Это путь всех нормальных людей. Подразумевается, что можно сформировать работоспособный совет директоров плюс какое-то аналитическое ядро. То есть, вот у нас шуршат конвейеры, а вот на втором этаже сидят умные дядьки, пырятся [смотрят] на все это, врубаются, если дела пошли неправильно и тут они такие – ап – делают стойку. Собираются где-то, принимают чертовски адекватные решения, а потом трах, бах, налетают на этот конвейер и его, значит, перемонтируют. Повторюсь: все нормальные люди пытаются делать это. Не у всех, правда, получается (иначе откуда бы в этом мире было бы столько зла и безвкусицы), но это уже другой вопрос.

Второй путь. Упрощение. Почему конторы сгнивают? Из-за «дурного управления». А почему оно дурное? А потому что рост сложности бизнеса объективно приводит к оторванности лиц принимающих решения от смысла деятельности предприятия. Можно взять и порезать большую фирму на несколько маленьких. Вы, ребята, будете работать с этой группой клиентов, вы – с этой. А вы, которые раньше были у нас сотрудниками, теперь делайте что хотите. Можете на конкурентов работать, что угодно. Мы с вами (или не с вами) будем работать вот по таким ставкам и на условиях открытого тендера.

Лично мне этот путь откровенно не по душе. Но, тем не менее, он имеет право на существование. Ну, а на счет аутсорса [outsourcing] все понятно. А вот по поводу фокусированности дивижнов [division=подрозделение] на конкретной группе клиентов – это неочевидная идея. Однако она довольно глубокая: у разных групп клиентов разный потенциал, нужны разные подходы. Например, если в рамках одной организации смешаны крупные корпы и физики, то неизбежно будут коллизии подходов. Разрезав такую конструкцию можно в некоторых случаях добиться роста эффективности. Опять же начальство будет ближе к природе, меньше нужно кормить всякой обвязки.

Мне вот понравилась история, которую на КРОСЕ рассказал АЕ: как они отстрелили на вольные хлеба группу, которая занималась городским форумом и эта группа упятерила выручку. Мило же.

Третий путь. Адаптивная саморазвивающаяся организация. Об этом много написано всякого бизнес-фэнтези, дело это интересное, перспективное. Скажу прямо, наша организация (RiNet) пытается двигаться именно по этому пути. Не буду сейчас на эту тему особо распространяться. Скажу только, что эта история очень непростая, она идет против менталитета, короче похвастаться пока особо нечем. Тем не менее, у нас есть веские причины, чтобы колотиться именно об эти ворота. Более того, другие пути для нас закрыты...

Так вот, в независимости от выбранного пути на ключевого руководителя ложится основная тяжесть по реформированию предприятия.
2. Руководство предприятием.

...Прилив поднимает все лодки.

Наши организации добились такого успеха благодаря огромному спросу. Еще в 2000-м году необходимость ШПД [широкополосной доступ, "быстрый интернет"] подключения каждой квартиры совсем не была очевидной (не было такого количества контента и сервисов). А уже в 2006-м году захотели подключиться буквально все...

И самое главное – наши организации стали таковыми, не столько потому, что мы так приказали, а потому, что это было властное требования рынка. Рынок требовал, от нас протяжки проводов, развертывания техподдержки, апгрейда оборудования. В 2005-м нас встречали как воинов-освободителей. Нет, ну понятно, было куча совсем уж олухов, которые не вышли из младенческого состояния. Однако все, кто работал вменяемо – раскрутились. Успеха добивался любой, кто мог обеспечить хотя бы месячный аптайм [uptime, время непрерывной работы].

Руководитель склонен полагать, что все решения приняты им лично. Но это ошибка. Все решения рынок диктовал громким четким голосом, а мы всего лишь транслировали требования неизбежности.

А теперь, обращу внимание, рынку все равно, что будет с любым из нас. Рынку ничего от нас не надо, и он ничего нам не говорит.

Теперь крутитесь сами...

Теперь добавим сюда задачу, о которой я говорил выше – нашим организациям нужно переадаптироваться. А вот теперь сюрприз номер два.

Для большинства руководителей, столкнувшихся с острой необходимостью в реформировании, будет очень неприятным сюрпризом то обстоятельство, что организации подчиняются нам в значительно меньшей степени, чем мы привыкли думать...

...Знаете, я прошел через суровую ломку, прежде чем признать это обстоятельство. А сейчас я скажу вам вещь, с помощью которой принять реальность будет несколько легче. Завести ребенка довольно-таки несложно (женщины, конечно, не согласятся, но с точки зрения отца это так). Завести несложно, а вы попробуйте его перевоспитать. Ну, наверное, пробовали. И как успехи? :-) Кое-что сделать, конечно, можно. Но, тем не менее. И если перевоспитание своего ребенка представляет такую сложность, то прикиньте свои шансы в деле перевоспитания своей организации... :-)))

Однако вернемся к нашей теме, управленческим нюансам в фазе стагнации.

Опасности для ключевого руководителя

Вообще-то по классике самая главная опасность для руководителя в фазе «давай-давай» [бурного роста] – это жажда бурной деятельности и ощущение всемогущества. Но от этой беды вас все равно довольно быстро излечит бюджетный кризис. :-))...

В нашем случае самая главная опасность – это потеря фокуса.

В какой-то момент ты просто перестаешь понимать, что надо делать.

Если в фазе роста, мы всегда очень хорошо чувствовали общее направление, критичные вопросы, ясны были приоритеты, то в фазе стагнации все совершенно не так.

...Не пускают в район. Надо договориться! Да и черт бы с ним.

Монтажники не успевают. Нанять еще! Ну и [ладно]. Сэкономим на ЗП.

Мало подключений. Больше рекламы!.. Может долги наконец отдадим.

Еще раз, главная опасность – потеря фокуса.

Перед тобой есть веер дурацких и непонятных вариантов. Это парализует волю и блокирует персональную энергетику. При этом чуть ли не самым оптимальным вариантом представляется не делать вообще ничего.

Тут надо бы опять вспомнить добрым словом специфику телекома. Тоx`варищи, скажем прямо, – наш бизнес толерантен к идиотам. Если в нормальном бизнесе снижение продаж сразу резко и жестко бьет по бюджету, все начинают дергаться, то в телекоме крах наступает довольно плавно. Чего греха таить – каждый из нас знает огромное количество зомбинетов. Контору вроде давно уже раскатали, народ от них разбежался, а присмотришься – хабики мигают лампочками, какие-то упертые люди, продолжают им носить деньги. Почему-то. Вспоминаем эти зомбинеты, смотрим в зеркало, чешем репу и ищем различия.

Итак – вторая по важности опасность – потеря желания работать у руководства.

А зачем вообще что-то делать? Все и так работает. Денежка капает. Конвейеры шуршат. Проблемы вроде есть, но какие-то люди их как-то решают. Как должна реагировать на такой райский расклад обезьяна внутри нас? Как-как – жизни радоваться. Кто-то начинает играть, кто-то устраивает развод, кто-то начинает вести роскошный образ жизни...

Контора при этом отходит на третий план. Чем больше ты отрываешься от реальных проблем, чем больше выходишь из контекста, тем меньше у руководителей отделов желания с тобой общаться (ты их просто не понимаешь). Чем меньше они с тобой общаются, тем больше вопросов зависает. Больше ощущения у сотрудников "здесь всем все по фигу", "болото", "жопа". Пролежни, рак, гангрена.

Чем все это кончится, примерно понятно. Не лучше ли тогда сразу продаться?

В защиту таких, потерявших волю руководителей, хочется все-таки вернуться на шаг назад. А откуда возьмется желание работать, если неясно, ЧТО ИМЕННО нужно делать?..

Это еще хорошо, что я читаю наговский форум. Sonne надоумил читать Друкера, Jab притащил Адизеса, Прохожий вывел на РМУ.

А пока я не начал читать бизнес-фэнтези, я думал, что проблемы именно во мне. Что я что-то делаю не так. Просто не понимаю, что именно. Раньше перло, а теперь не прет. Почему?

Только переработав определенный пласт литературы, потыкавшись с несколькими провальными реформами, я понял какие-то вещи про управление, о которых раньше понятия не имел. Понял, что все так и должно быть.

Еще раз повторю.

Пока ты думаешь, что проблемы только у тебя, ты очень переживаешь. Когда узнаешь, что похожие истории происходили, происходят и будут происходить у всех руководителей во всех странах, становится легче. Можно сфокусироваться на том, что сделать все-таки можно.

...Вот вам дельный совет – не нервничайте. :-)))

...По классике-то нужно совершить переориентацию фирмы. От четкой понятной ориентации на выручку, перейти к такой тонкой штуке, как ориентация на прибыль. А как это сделать, если мы даже не понимаем – что это такое – наша прибыль?..

Продолжим. Аналитический контур. Которого нет.

Буду сух и невнятен. Что стоит у истоков любой оптимизации? Анализ и осмысление первички [первичный данных]. Допустим, со всей автоматизацией данные-то мы получать научились. Дурное дело нехитрое. Однако данные сами по себе немы. Они лишены смысла. Нужен человек, который сможет их правильно оценить. А вот с этим-то главная засада. Наверное, я что-то делаю не так, но очень сложно найти человека, который сможет посмотреть на столбцы данных, изучить отчеты и извлечь из них управленческий смысл.

Что происходит, когда этот цикл отсутствует? Когда нет человека, который в состоянии провести эту работу? Да все то же. СПИД, рак, гангрена.

И следующий момент. Как, наверное, понятно – аналитика это ОДИН ИЗ способов увидеть проблему. Может быть самый мощный, но не единственный. Вполне возможно, что не менее эффективный способ выявления проблем – просто трепаться со всеми в курилке. Для умного человека это вполне может дать достаточно информации. Запятая НО. Мало увидеть проблему. Конечно, когда ты ее увидел – решение обычно само всплывает (ну или понятно куда копать).

Отдельный большой квест – это система, с помощью которой можно влиять на организацию. Я ее тут называю «системой управления проектами». Но можно было бы и сказать "система контроля исполнения поручений"...

Так вот, пока организация развивается на фоне бурного роста, управление (как я теперь понимаю) представляет из себя довольно простой процесс. На то есть очень глубокая причина, о которой я много уже говорил – вас втягивает рынок. Я вот всю дорогу во время бурного роста прекрасно управлял методом телефонных звонков и устных распоряжений. Все прекрасно работало. Сейчас-то я понимаю – все распоряжения можно было бы в принципе свести к одному приказу – "Жги, гуляй!"

Что смешного? Парни, да 80% управленческой работы за нас делал абонент: "Меня уже три дня не чинят, суки-гады". Твоя работа проста, ты транслируешь это: "Суки-гады, чините уже этого клиента". А теперь у нас переизбыток предложения. Клиент, никого не беспокоя, уходит на онлайм, и привет сове. Дальше природу оттока можно долго педалить по аналитике и отслушивать звонки.

И вопрос не сводится к инцидентам – на фоне невыбранного спроса – отделы втягиваются в синхронизм с рынком также. Вся система прекрасно выстраивается сама, если абоненту чего-то от вас надо. Всем понятно, что делать. У руководителей отделов нет лишних вопросов, все решения имеют очевидную природу, важность их элементарно обосновывается. Ничего и контролировать не нужно – рынок все отконтролирует.

В фазе стагнации ситуации совершенно не такова. Ни одно решение не внедряется само по себе. Все нужно протащить чуть ли не руками, чуть ли не по всем поворотам. И (сюрприз!) выполнить эту работу совершенно невозможно, если вы отдаете распоряжения устно или по почте. Про ваши приказы просто забудут – так и знайте. Нужна система для учета дел, контроля состояния. Тоже мне бином ньютона, скажете вы, есть такой софт такой, вот еще такой и растакой.

Ага. Есть. Но пока начнешь его внедрять, пока поймешь, что все работает не так как надо, пока вобьешь в головы людям идею заполнения пяти форм на каждый чих, пока поймешь, что это нафиг не нужно, а нужно что-то еще чего в этой системе нет – уже придет время отвечать вражескому финику [финансистсу] на 17 вопросов (Это я стращаю, чтобы не расслаблялись :-)).

Система отслеживания распоряжений это очень важный момент. Я...потом отдельно... ближе к концу текста (в разделе пассивное сопротивление системы) [об этом расскажу]...

Идеи вроде бы есть.
Не волнуйтесь. Сфокусируйтесь на том, что сделать все-таки можно."

Какое бы сложное положение не было, я думаю, у вас есть идеи – что сделать все-таки можно. Еще бы. У предпринимателя по определению должна быть предпринимательская жилка, а значит и идеи. Ну, там, знаете, развить при своем провайдере бизнес по разноске пиццы, или там попиарить переход на гигабит. На худой конец можно ринуться штурмовать другой город. Или вот – О! А давайте, посадим всю линейную техподдержку на мотоциклы без глушителей и нарядим в байкерские куртки. Чтобы все, значит, знали какая лютая у нас техподдержка.

Есть, короче, идеи.

Проблема в том что – среди этих идей, не так-то много стоящих.

Мы все ищем серебряную пулю, а ее нет, похоже, этой серебряной пули. Все идеи – сомнительные. На ранних фазах отличить рабочую идею от нерабочей трудно. На практике, ты не понимаешь, чего идея стоит, пока не проведешь серию экспериментов. Первые же прогоны, выявят кучу изъянов, нужно доводить до ума. Чтобы довести до ума идею нужно на ней сфокусироваться. Фокусироваться не получается, потому что направлений слишком много и совершенно непонятно, какие из них важны.


...У вас есть старая привычка, что можно решать вопросы, отдавая принципиальные распоряжения. Вы психологически привыкли к тому, что оно как-то само довольно удачно реализуется. Роль рынка в усилении управленческой мощи, обычно не осознается. И когда вы вдруг налетаете на режим, что ни одно дело не делается, если не уделять ему много внимания – это выбивает из колеи.

Еще раз не получается руководить в стиле – "выстрелил – забыл". Как только снимаешь внимание – работа парализуется. Почему? Все очень просто. Обычно потому, что никто, кроме руководителя не понимает, – что и зачем происходит. :-)

И до кучи вас разрывают операционные кризисы, которые никто не отменял. Государство, например, может ВНЕЗАПНО порадовать каким-нибудь интересным и глубоким законом. Или местная власть. Или затеет уходить главный инженер. И т.д.

Так вот – самым дефицитным ресурсом, бутылочным горлышком оказывается управленческое внимание. А поскольку время и внимание ограничено, приходится выбирать – чем заниматься, а на что забить. Причем то, на что вы забиваете – оно с высокой вероятностью подохнет. И это нормально...
...
...Какие задачи должна решить управленческая команда? Есть два основных направления – оптимизация старых бизнес-процессов и работа с новыми возможностями.

По старым бизнес-процессам, помните проблематику? Мы их несколько лет спокойно монтировали, а теперь они вышли из зоны адаптации. И нужно их все одновременно переосмыслить – частью не трогать, частью ликвидировать, частью адаптировать. Одновременно все – подчеркну – вот почему с этой задачей не может справиться один человек, а нужна команда – просто слишком много работы, слишком много нюансов, в которые нужно вникнуть, согласовать, обеспечить реализацию. Один человек физически не справится.

По новым возможностям (новым услугам). Их нужно нащупать, провести какие-то эксперименты, отличить работоспособные варианты от нежизнеспособных, развить рациональное зерно, отладить. Нужно понимать, что, во-первых, среди этих возможностей большая часть не выстрелит. А те, которые выстрелят, выстрелят только при условии, что кто-то толковый будет ими непрерывно и очень плотно заниматься. Вот почему вы не можете это реализовать лично, а нужно привлекать новых людей. С одной стороны у вас уже просто нет энергетики, чтобы поднять новый проект. С другой стороны у вас нет времени, так как слишком много усилий занимает удержание проекта текущего. А с третьей стороны... ну, короче, война дело молодых. (с)

http://nag.ru/articles/article/23511/nyuansyi-stagnatsii-pererabotannaya-versiya-doklada.html/