Tuesday, August 27, 2013

[07-2010] Overdose: The Next Financial Crisis (English)

Gerald Celente, Peter Schiff



With the US raising their debt ceiling, are we in a global bail-out bubble that will eventually burst? This doc offers a fresh insight into the greatest economic crisis of our age: the one still awaiting us.

The financial storm that has rocked the world began brewing in the US when congress pushed the idea of home ownership for all, propping up those who couldn't make the down payments. When it all went wrong the government promised the biggest financial stimulus packages in history and gargantuan bailouts. But what crazed logic is that: propping up debt with more debt? "They're giving alcohol to a drunk: it just sets him up for a bigger hangover."

July 2010
http://www.youtube.com/watch?v=4ECi6WJpbzE

See also:
An ABC - Four Corners documentary about the coming economic crisis, featuring Gerald Celente and Peter Schiff. Original air date: 23rd August, 2010.
http://www.toalexsmail.com/2010/08/overdose-next-financial-crisis-english.html

Нюансы стагнации. Часть третья.

Сокращено. Форматирование моё.

Часть первая.
Часть вторая.
Часть третья.

...
Оптимизация первого рода. Получить с тех же людей больше работы за меньшие деньги.

Оптимизация второго рода. Выявить в бизнес-цикле лишнюю, контрпродуктивную работу и ликвидировать ее.
...

Ниже есть продолжение.

...Про два варианта я писал до конференции. Но пообщавшись с народом, я вспомнил про третий.

Третий вариант заключается не в отказе от лишней работы, а в отказе от работы необходимой.

Начну издалека. Помните, я выше писал, что реклама перестала работать. Так это не значит, что реклама не нужна. Нужна работающая реклама. Ребята, отказ от рекламы – не выход. Отказ от стройки – не выход.

После меня выступали ижевские Марки с оптимизационным докладом. Суть свелась к тому, что "вот мы убрали всю фигню, все развитие, теперь стройку можно протащить через обращение совета директоров к совету акционеров, и, обалдеть-сюрприз у нас скакнула прибыль. Теперь мы платим классные дивиденды!" Ага.

Чтобы корова меньше ела и больше давала молока ее нужно меньше кормить и больше доить. Кто бы спорил.

Сейчас я скажу простую и жесткую вещь. С точки зрения организации бессмысленно заниматься оптимизацией ради оптимизации. Нужно понимать ради чего идти на жертвы. Нужна инвестиционная идея. Если мы сводим смысл движения к тому, чтобы достать дивиденды и стоговать их на счетах, то тогда извините, продажа на пике значительно более рациональное действие.

Я тут пообщался с народом. Слышал такие рассуждения: "Я тут управляющий, занимаюсь оптимизацией. То прикрыли, се прикрыли, прибыли много, мы ее отдаем наверх". "И чо?", "Ну как... классно, бизнес прибыльный". А дальше что? Отказ от развития – это отказ от перспектив. Если у предприятия нет перспектив, то не сегодня, так завтра его все равно сольют. Скажут тебе спасибо и выдадут чугунный парашют...

Одно дело, когда есть инвестиционная идея, деньги перекладываются из направления в направление. Скажем в 2003-м году RiNet откровенно клал болт на диалап [dial up] направление, ничего в диалапе не развивал и все ресурсы перезаливал в езернет [Ethernet]. Тогда да.

Короче, не надо путать оптимизацию и отложенную гибель. Если ты в лесу умираешь от голода – ну можно конечно, отрезать себе ногу, пожарить и съесть. Но это, извините, не выход. Не смотря на временную сытость, тебе неизбежно конец – отрезание ноги превращает тяжелое положение в безнадежное.

Сорри за чернуху. Но я вот выговорился и могу продолжать...

Итак, чтобы вести оптимизацию второго рода (выявлять в бизнес-цикле лишние или аварийные куски) организации требуется умный человек. К сожалению.

Проблема умного человека

Почему к сожалению? К сожалению потому, что умные люди это большая редкость. Большую часть задач предприятия можно покрыть людьми дисциплинированными, энергичными, ответственными. Да чего там... есть куча мест, где нужно, чтобы человек просто дошел до работы. Тем не менее, существует довольно большой класс проблем, где нельзя продвинутся без умного человека.

Тут возникает вопрос – что такое умный человек? Определения могут быть самые разные, но я для себя формулирую так:

В моем понимании умный человек, это человек способный:

- вникнуть в проблему;
- найти к ней правильный подход

Почему я так акцентируюсь на этом моменте? Потому что это опять же особенность фазы. Предыдущая фаза была характерна тем, что было абсолютно понятно что, зачем и как делать. Нужно было просто масштабировать. Для решения задачи масштабирования нужны энергичные люди со здравым смыслом. Стагнация характерна тем, что совершенно непонятно, что именно нужно делать. Вариантов действий масса, все стремные, действия и бездействия опасны. Нам нужно нащупать дорогу через опасную трясину. Как решить эту задачу? Нужно или сделать дочерта попыток (большая часть подохнет, один спасется и передаст правильный алгоритм остальным), или нужен проводник, который может провести через трясину. Ну, например, у него есть соответствующее чутье и понимание – что нужно делать, чего делать не нужно. Найти такого проводника – сложно. Удостовериться, что он реально в теме, а не просто умело делает загадочный вид, сложно и дорого. Тем не менее, если такой человек нашелся – многие проблемы решаются значительно дешевле, чем если такого человека у вас в команде нет...

О каких проблемах идет речь? Да, в принципе, о любых. Любая задача, если она решена по-умному – решается лучше, чем если она решается по-дебильному. Или не решается. Или решается по-умному, но не с первого прохода, а с десятого прохода. Примеров миллион. Правильно сделать рекламу (чтобы она все-таки работала), правильно выстроить графики дежурств, спроектировать информационную систему, принять решение о внедрении дорого, но производительного инструмента, отработать процедуру опроса аварийного клиента.

Да вот хотя бы сейчас, мы на форуме трем [обсуждаем] про электронные ключницы [lock]. Подходы могут быть разные. Можно ставить электронную ключницу, можно завести журнал и его бдительно читать, можно уйти от разных замков на систему единого ключа, можно сделать замки кодовыми, или дистанционными, можно вообще ничего специального не делать (в случае чего орудовать пинганом или болгаркой). Вопрос – какой подход правилен и при каких граничных условиях? Как только ты примешь какое-то решение, ты получишь на борт какой-то набор достоинств и недостатков. Если ты не угадаешь с балансом, то ты влетишь. Угадаешь – молодец. Хорошо бы, конечно, чтобы на первом же этапе, при проработке решения присутствовал умный человек.

...Есть у меня товарищ – Алексей Силуянов. Собственно, продукт топология "topo.rinet.ru" писала его команда под наш заказ. Основная же разработка этой команды – система умный дом. Они ее довольно долго разрабатывали, отлаживали, сейчас выводят на рынок. В принципе, очевидно, что им-то нужно выходить не на конечного клиента, а на структуры, которые занимаются строительством коттеджей. Однако такие структуры не спешат связываться с российской ноунейм разработкой (что логично), поэтому у них задача момента развернуть какую-то базу внедрений. Для продвижения же продукта нужен сайт. Это была преамбула. А теперь сама история. У нас же в стране нельзя просто так взять и обратиться в контору, чтобы тебе сделали сайт. Сделают какую-нибудь херню.. Я вот довольно много сил и нервов вложил в то, чтобы рядом с нами раскормить команду сайтостроителей – и как-то все впустую – люди делают сайты, но какие-то унылые. Безыдейные продукты получаются. И вот, значит, моему товарищу потребовалось сделать работающий сайт. Про то, что делать работоспособные сайты рядовые сайтостроители не умеют Леша вкурил [понял] довольно быстро. Вопрос – что делать? Космических денег, чтобы обратиться к правильным чувакам у него нет. Да и гарантий нет. Мы вот затеяли сайт переделывать, обратились в крутую контору (defa.ru, если чо) – денег нормально отвалили, результат удручающий (там, похоже, контора в процессе распада).

Другой бы пропал. Но Леша (осознав глубину бездны), не расплакался, стал вникать в вопрос сам. Почитал, послушал вебинары, разобрался, нашел контору, выдал ей ТЗ [технический заказ], понял что контора не але [плохая], плюнул, пошел на фриланс [freelance], выдал им декомпозированные задачи, добился реализации. Получил сайты...

История не про то, что можно сделать хороший сайт. А про то, что если за дело берется умный человек, то можно сделать хороший сайт с первого раза. При том, что обычные люди годами делают сайты, и как делали унылое говно, так и продолжают делать.

Так же и в провайдинге. Можно годами ребутить хабы [to reboot hubs], а можно вникнуть, почему они виснут и сделать так, чтобы не висли. А можно, опять же годами ребутить. И это нравственный выбор организации – включать голову или размахивать длинным болтом.

Чуть выше, я давал описание, что должен сделать метаруководитель. Повторюсь:

- вникнуть в проблему;
- найти к ней правильный подход;
- уметь планировать. (Простраивать цепочку действий ведущих от текущего состояния к цели);
- удерживать проекты в сознании (понимать, что по какому направлении происходит, что буксует, куда проект идет, в какой точке находится);
- обеспечивать исполнение проекта (Обосновывать какие-то нужды начальству, согласовывать действия с линейным менеджментом, не давать проект утопить в волоките);
- понимать – соответствует ли результат целям и проводить коррекцию.

Теоретически, можно было бы собрать работоспособную пару. Умный человек понимает, что именно нужно делать – когда решение есть и оно предположительно правильно, а довести до реализации может другой человек – человек энергичный, у которого обязательно наличествует "так называемая практическая сметка плюс, так называемый здравый смысл". (с)

На практике... очень сложна операция переноса видения из одной головы в другую. Хотя... черт его знает. По-настоящему умных людей я встречаю довольно редко. Я уже выше жаловался. "В принципе правильные решения, оказываются убиты ужасной реализацией" – ну так вот повторю это еще раз. Я может быть не гений, но какие-то простые вещи придумать могу. Дальше я это спускаю на подразделение – вроде все разжевываю, что зачем, почему. А на выходе зачастую получается – "Это Бог так захотел. Даже не суйся – разбираться бесполезно. Надо исполнять высшую волю". То есть. Или значит, нужно как-то качать скилы [skills, навыки] по растолковыванию людям целей проектов. Или искать/растить пресловутых метаруководителей – людей, у которых есть правильное видение, и которые в состоянии сами проект провести от начала до конца. Второе – соблазнительней.

Есть еще такая точка зрения. А давайте мы сделаем отдел развития. Будут у нас, значит, энергичные и дисциплинированные люди крутить всякие колесики, а будут еще отдельно сидеть люди умные (отдельно, чтобы своим раздолбайством не убивали дисциплину), которые будут новые продукты разрабатывать, анализировать эти колесики на адекватность ситуации, от чего дела у конторы будут идти все лучше и лучше.

Не отрицая принципиальную жизнеспособность концепции, хочу обратить внимания на два обстоятельства, осложняющие практическую реализацию.

Во-первых. Как я уже несколько раз говорил выше – мало понять, что нужно изменить – нужно еще и изменить. Это значит, что нужно транслировать правильное понимание на операционные подразделения. Они, конечно, могут нововведения принять с восторгом. А может получиться и не так. Приведу в качестве примера, жизненную историю, которая произошла с одним нашим товарищем по форуму. Руководил он отделом развития, в одном крупном телекоме. Его оценка ситуации такова: «На принципиальную проработку решения уходит неделя, на шлифовку решения, включая макеты и промо, уходит еще месяц, на внедрение решения в практику организации тратится в лучшем случае год. При прямой поддержке генерального [директора] и финика [финансового директора]».

Побился он побился, плюнул и ушел в совсем другое место.

Во-вторых. К сожалению, с умными людьми тоже все не так просто. Мало того, что их малою... Так умные люди, такие ссуки, что они не занимаются задачами, если они им не интересны. Как говорится, и один человек может привести коня к водопою, но даже десять человек не могут заставить его пить. Интерес же рождается из близости к проблематике. Человеку не интересно решать проблемы людей, на которых ему доабстракции. Увы. И, кроме того, если мы говорим об оптимизации, то очень часто правильное решение не рождается само по себе, из абстрактного ознакомления – чтобы что-то понять нужно погрузиться в контекст. Отдаленность же группы развития от группы эксплуатации и не желание группы развития погружаться в контекст, приводит к тому, что даже если решение и выдается, то оно оказывается эльфийским.

Одна-две неудачные попытки и операционные сотрудники резко теряют уважение и начинают относиться с отвращением к любым идеям с той стороны, не вникая.

Как-то так.

И вот тут-то мы подходим к важному промежуточному выводу.

Метаруководитель беспомощен сам по себе. В любом случае он должен опираться на работоспособную организацию (менеджеров и ядро специалистов).
http://nag.ru/articles/article/23511/nyuansyi-stagnatsii-pererabotannaya-versiya-doklada.html/