שנים ארוכות שוררת ברכבת מחלוקת פנימית בשאלה מי יתניע את הרכבות לפנות בוקר: משמרת הלילה של המוסכים, שתיקח על עצמה משימה נוספת, או נהגי הקטרים, שיידרשו להשכים שעה מוקדם יותר. הוויכוח לא הגיע לכדי פתרון, והתוצאה היתה הותרת הרכבות מונעות כמעט למשך כל השבוע, כך שרכבת שהונעה במוצאי שבת - הושבתה רק בכניסת השבת הבאה. ההפסד שספגה הרכבת כתוצאה משריפת דלק מיותר נאמד ב-20 מיליון שקל בשנה, מבלי לשקלל את הנזק שגורם הבלאי המואץ במנועים.
יש המשך למטה.
Ниже есть продолжение.
http://www.themarker.com/markerweek/1.1871879
"התופעה של ‘אני לא רוצה לעשות את זה' היתה לנורמה", מסביר צפריר בראיון ראשון ל-Markerweek. גם לאחר שהשלים שנה ראשונה, עמוסה ודרמטית בתפקיד, הוא עדיין מתקשה להסתיר את תמיהתו מהמקרה המוזר הראשון, אך לא האחרון, שבו נתקל.
"מה שעשינו היה פשוט לתת הוראה לכבות את הרכבות הללו, ותוך כמה ימים היא יושמה, והמכונאים או הנהגים כיבו את המנועים", הוא מספר. "בכמה מקומות בעיתייים עוד נדרשנו לאכיפה של כמה חודשים בלילות. אז איתרנו כמה עובדים שמהות העבודה שלהם לא היתה כל כך ברורה והטלנו עליהם את המשימה לאכוף, וכיום הרכבות מדוממות גם בלילה וגם ביום".
...
ההלם הגדול ביותר היה התרבות הניהולית והארגונית. הדבר העיקרי שאני עוסק בו כיום הוא שינוי התרבות הניהולית. זיהיתי שלהנהלה אין יכולת לנהל כי היא משותקת. לכן השינויים העיקריים שעשינו בשנה שחלפה, ונמשיך עוד לעשות, הם ליצור שכבת הנהלה חזקה שלומדת, שמנתחת, שלא מפחדת לקבל החלטות ולא מפחדת לבצע אותן. זה אולי נשמע כמו סיסמאות, אבל המנהלים ברכבת עברו כמה טראומות בשנים האחרונות: החל בדו"חות מבקר המדינה, עבור בתאונות הקשות וכלה בגיבוי מוגבל - ולכן הארגון היה פשוט תקוע. קפוא. הכל מתחיל בניהול, לכן צריך לאתר בתוך הארגון את האנשים שמסוגלים לנהל ולקבל החלטות, לשחרר את המנהלים שלא מסוגלים לכך ולקלוט מנהלים חזקים נוספים מהחוץ
...
"כשהגעתי, תחזוקת הרכבות נעשתה כל שלושה ימים, בעוד שהממוצע בעולם הוא סביב שמונה ימים. כל קרון או קטר נכנס לטיפול אחת לשלושה ימים - מה שגרם למחסור ברכבות, השפיע על זמינותן לנוסעים, הגדיל את נפח הפעילות במוסכים, הגדיל רכש חלפים והשפיע על תפקוד העובדים. שאלתי למה התחזוקה נעשית כל שלושה ימים, אם בעולם קרון מוכנס לטיפול לפי קילומטראז' או לפי שעות מנוע. התשובה שקיבלתי מהמנהלים היתה שהם לא בטוחים שהנהג עשה את הטיפול היומי, לא בטוחים שהמתדלק תידלק כמו שצריך ולא בטוחים שהמכונאי ראה את כל הדברים שנדרש לראות בצ'ק ליסט - ולכן ליתר ביטחון, כדאי שהרכבת תיבדק כל שלושה ימים.
"לקח לנו שנה, וכיום כל הקרונות של הרכבת עוברים תחזוקה אחת לשבעה עד תשעה ימים, ובין לבין יש טיפול נהג מפוקח, תדלוק מבוקר ובדיקת בטיחות מוקפדת. זה עניין שהשפיע מהותית על השירות, אבל מנהלים ברכבת פחדו לטפל בו - או שסתם לא טיפלו".
דוגמה נוספת שמעלה צפריר למחיר ששילמה רכבת ישראל בגלל חוסר האונים הניהולי נעוצה לדבריו במלת הקסם: בטיחות. "לאור התאונות, ועדות החקירה וכתבי האישום הפליליים, נהפכה הבטיחות להיות אחד הגורמים העיקריים בניהול הרכבת", הוא מלין. "אני טוען שהבטיחות היא מובנת מאליה, אבל קבלת החלטות צריכה להתנהל בראי השירות בלבד. הבטיחות חייבת להיות נדבך מובהק בפעולות, אבל אסור לקבל החלטות בראי הבטיחות בלבד ולהימנע מביצוע משימות בגלל החשש מפגיעה בבטיחות. הקמת קווים חדשים התעכבה פה חודשים ושנים בגלל כל מיני הגדרות בטיחות שלא שייכות בכלל לעולם הרכבות, לא נהוגות בחו"ל, והומצאו כאן רק משום שאנשים חששו לקחת אחריות ולשחרר את החבל".
למעשה, אתה טוען שמדיניות כסת"ח תקעה את פיתוח הרכבת?
"מנהלים ניהלו פה את תפקידם בהסתמך על תשובות שקיבלו מהיועץ המשפטי. ביקשתי מהיועץ המשפטי של החברה להתחיל להיות כזה, ואסרתי עליו להיות יצרן של חוות דעת. לא הוא מקבל החלטה, אלא המנהל. אז באו אלי ואמרו לי ‘תראה את דו"ח כזה ודו"ח אחר של מבקר הפנים', ואני השבתי שהמבקר נותן סקירות ולא נותן הוראות. הפסקתי את הסגנון הזה. המנהלים ברכבת צריכים לנהוג באופן המקצועי ביותר, ואם נהגי קטר צריכים לבוא שעה קודם כדי להתניע רכבות - זה לא תלוי בחוות דעת משפטית אם זה נכלל בהסכם הקיבוצי או לא".
No comments:
Post a Comment